怎么維持客戶質(zhì)量，怎么培養(yǎng)一把手，這就是建立長(zhǎng)遠(yuǎn)公司的挑戰(zhàn)

　　理財(cái)周報(bào)記者 彭潔云/文

　　投資控股并非紅杉資本的投資常態(tài)，它卻把中國(guó)第一個(gè)控股項(xiàng)目交給了麥考林。2008年2月，過去做慣“小股東”的紅杉用一筆超過8000萬(wàn)美元的投資從華平基金手里控股了麥考林。

　　“如果遇到特別好的企業(yè)，我們不排除投資控股。”紅杉中國(guó)資本總裁沈南鵬說。

　　理財(cái)周報(bào)專訪了負(fù)責(zé)投資麥考林的紅杉資本副總裁余根靈。

　　理財(cái)周報(bào)：為什么會(huì)被麥考林這家企業(yè)所吸引，并且成為紅杉投資數(shù)額最大、首次控股的企業(yè)？

　　余根靈：首先還是被顧備春和他的團(tuán)隊(duì)所吸引。顧備春做生意的眼光非常好，帶團(tuán)隊(duì)的能力很強(qiáng)。我了解到他最初是怎么被華平基金挖到，把老的管理團(tuán)隊(duì)換血，商業(yè)模式也作了創(chuàng)新的改變，從中國(guó)最大的郵購(gòu)企業(yè)轉(zhuǎn)身為多渠道零售，最后使麥考林起死回生，這是相當(dāng)難的事。

　　現(xiàn)在的企業(yè)要不就是運(yùn)營(yíng)網(wǎng)站，但沒有能力開經(jīng)營(yíng)門店，它有它的壁壘。而有些做線下店的，則不懂得怎么去做互聯(lián)網(wǎng)，怎么來(lái)做目標(biāo)郵購(gòu)，只是笨重地不停開店擴(kuò)張。

　　麥考林是唯一一家把三種渠道搭配互補(bǔ)的公司，所以麥考林要做到三五十億的規(guī)模并沒有多大問題。因?yàn)樗總€(gè)單一的業(yè)務(wù)都可以做到三五十億，更何況是三個(gè)渠道一起。

　　理財(cái)周報(bào)：據(jù)了解，當(dāng)時(shí)想要收購(gòu)麥考林的資本也有很多。為什么最后華平賣給了你們？

　　余根靈：我跟顧備春的第一次見面很有默契。我跟他說，華平賣的是控股權(quán)，紅杉對(duì)待你們團(tuán)隊(duì)絕對(duì)會(huì)和其他基金不一樣。結(jié)了婚再離婚是很麻煩的事情，你要看誰(shuí)來(lái)做公司的董事長(zhǎng)和董事，投資理念是否與你的策略一致。當(dāng)他知道是沈南鵬和我進(jìn)入麥考林，心里就比較踏實(shí)。

　　其次，很多基金作為大股東，一進(jìn)入會(huì)更換管理團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)眠@家公司借債。而紅杉投資全部用的是真金白銀，沒有給麥考林造成額外的負(fù)擔(dān)。

　　第三，我們也比較公平，以股份的方式獎(jiǎng)賞管理層團(tuán)隊(duì)。在紅杉進(jìn)去之前，只有顧備春一個(gè)人擁有很少的股份，而我們鼓勵(lì)管理層持股，讓至少30到50個(gè)高管都擁有股份，真的把蛋糕切一塊分給他們，將來(lái)上市的時(shí)候，會(huì)涌現(xiàn)出一大批富豪。

　　從總體的衡量，紅杉還是一個(gè)蠻吸引的合作伙伴。

　　理財(cái)周報(bào)：紅杉進(jìn)入麥考林后，對(duì)于其發(fā)展策略和方向定位有沒有做改變，給予了哪些建議和幫助？

　　余根靈：大的改變談不上，實(shí)際上正是顧備春對(duì)公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃打動(dòng)了我們。以我本人對(duì)消費(fèi)行業(yè)和電子商務(wù)的理解，郵購(gòu)目錄、互聯(lián)網(wǎng)、門店零售多渠道的零售模式是很符合中國(guó)的實(shí)際情況的。

　　紅杉是從一個(gè)很高的層面來(lái)與他進(jìn)行探討溝通，公司策略怎樣、產(chǎn)品定位怎樣，在執(zhí)行上會(huì)提出一些意見，并給予一些資源和幫助，但具體執(zhí)行操作就全權(quán)交由他和他的團(tuán)隊(duì)。

　　顧備春提到了先做多渠道，后做多品牌，我們就帶他去美國(guó)路演了一回，介紹了一兩個(gè)美國(guó)女裝品牌，最后引進(jìn)了Rampage這個(gè)品牌。同時(shí)，也幫他從麥當(dāng)勞物色了一個(gè)非常優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)張磅，零售方面也引進(jìn)了一把手，從美特斯邦威挖角了負(fù)責(zé)零售門店的副總經(jīng)理王宏征。

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　　理財(cái)周報(bào)：麥考林主要做女裝銷售，今后會(huì)不會(huì)考慮開拓男裝市場(chǎng)？

　　余根靈：光女裝這塊的事情已經(jīng)這么多了，我們目前先把本行做大。女性買Fast fashion的人群很大，男性服裝單價(jià)可以定得高一點(diǎn)，但周轉(zhuǎn)率就沒有那么高。我們認(rèn)為，女裝這一塊有很大的市場(chǎng)空間，但是你也會(huì)注意到，我們?cè)诰W(wǎng)上也有男裝，童裝。女孩子除了給自己買衣服以外，也會(huì)為自己的先生、男朋友、孩子購(gòu)置服裝。我們以女性為銷售的主體。

　　現(xiàn)在麥考林擁有Euromoda和Rampage這兩個(gè)女裝品牌，這只是多品牌建設(shè)初期階段，我們不會(huì)是單純賣女裝的，它將來(lái)會(huì)變成女性的百貨，也是一種生活方式。

　　理財(cái)周報(bào)：麥考林將來(lái)會(huì)不會(huì)把某個(gè)渠道業(yè)務(wù)分離出來(lái)單獨(dú)經(jīng)營(yíng)？

　　余根靈：至少目前不會(huì)。因?yàn)槿齻€(gè)渠道并行是麥考林的強(qiáng)項(xiàng)，分離出來(lái)以后優(yōu)勢(shì)就不會(huì)那么明顯。多渠道零售這門學(xué)問是我們自己研發(fā)承擔(dān)的，自己做網(wǎng)站，自己做物流。你可以在淘寶開一個(gè)小店，但你的生命力不會(huì)那么強(qiáng)。你的電子商務(wù)感覺很好，但我叫你去做服裝、做倉(cāng)庫(kù)、做生產(chǎn)，你就不行了。還是把東西放在一個(gè)籃子里競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)更大。

　　理財(cái)周報(bào)：紅杉資本給麥考林定的短期或長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)是怎樣的？

　　余根靈：麥考林3年內(nèi)至少每年銷售額增長(zhǎng)50%，這應(yīng)該也是可以達(dá)到的目標(biāo)。

　　理財(cái)周報(bào)：一家公司在高速增長(zhǎng)的過程中，或多或少會(huì)遇到一些瓶頸，您認(rèn)為麥考林的瓶頸會(huì)在哪里？

　　余根靈：最大的瓶頸就是人才。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，顧備春八年前來(lái)接管目錄郵購(gòu)，但到現(xiàn)在，要能找一個(gè)有他這樣經(jīng)驗(yàn)，能夠管理如此公司規(guī)模的目錄郵購(gòu)人才基本為零。

　　我們的問題就是，當(dāng)公司越做越大，需要擁有足夠能力的人才團(tuán)隊(duì)把公司從今天這個(gè)平臺(tái)帶向更大的臺(tái)階。所以顧備春花了很多時(shí)間來(lái)尋找人才，培訓(xùn)人才，人才的調(diào)動(dòng)、挖掘、激勵(lì)是一門很大的學(xué)問。

　　這是個(gè)典型的問題，包括像浙江、泉州等地的一些企業(yè)，比如紅蜻蜓、奧康、361度這些公司，你問他們現(xiàn)在最大的問題是什么，他也會(huì)告訴你是內(nèi)控，怎么能夠做可持續(xù)的商業(yè)。我認(rèn)為中國(guó)這方面做得最好的是華為、聯(lián)想、海爾等幾家公司。怎么維持客戶質(zhì)量，怎么培養(yǎng)一把手，這就是建立長(zhǎng)遠(yuǎn)公司的挑戰(zhàn)。這是很多企業(yè)家正在困擾的問題，麥考林也不例外。

　　理財(cái)周報(bào)：麥考林從麥當(dāng)勞挖來(lái)財(cái)務(wù)總監(jiān)張磅，是不是專門為了上市在做準(zhǔn)備？

　　余根靈：這可能有些誤會(huì)。公司一般到了一定的規(guī)模，自然而然會(huì)考慮上市這一點(diǎn)。我們紅杉是很長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資者，在美國(guó)投資的很多公司都長(zhǎng)達(dá)8-10年左右，比如雅虎、谷歌，思科等企業(yè)。我們不是一般的戰(zhàn)略投資者，等到上市以后拍拍屁股就走了，我們也不會(huì)整天急著催促顧備春準(zhǔn)備上市。