文/曹利強(qiáng)

　　瞬息萬(wàn)變的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，使得讓學(xué)習(xí)貫穿營(yíng)銷(xiāo)人職業(yè)生涯的始終是必要的。而如何將別人的知識(shí)轉(zhuǎn)化成自己的知識(shí)，這才是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。無(wú)論你是否已成為市場(chǎng)總監(jiān)，都需要有一個(gè)清晰的認(rèn)知——要想成為稱(chēng)職的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，就應(yīng)當(dāng)以營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的角度去思考、工作。

　　一、戰(zhàn)略性工作，而非戰(zhàn)術(shù)性的工作

　　張峰在華東地區(qū)做了三年的大區(qū)經(jīng)理，由于在任期間使本區(qū)域業(yè)務(wù)獲得了高達(dá)年均57%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，3倍于公司業(yè)務(wù)的平均增長(zhǎng)速度，最近榮升為公司的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。上任后，張峰去逐個(gè)區(qū)域了解市場(chǎng)，每到一個(gè)市場(chǎng)，張峰就利用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助大區(qū)經(jīng)理制定具體的營(yíng)銷(xiāo)方案，然后對(duì)方案的執(zhí)行情況給予持續(xù)關(guān)注。張峰發(fā)現(xiàn)，其重點(diǎn)關(guān)注的市場(chǎng)業(yè)務(wù)都會(huì)有明顯增長(zhǎng)，但由于精力的限制，盡管張峰平均每天的工作時(shí)間高達(dá)14小時(shí)以上，但依然不可能同時(shí)關(guān)注所有的市場(chǎng)。最終，公司的業(yè)績(jī)并沒(méi)有獲得什么實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。一年后，張峰在疲憊不堪中黯然離職。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，張峰是一名優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理，這從他三年大區(qū)經(jīng)理的非凡業(yè)績(jī)和作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)時(shí)對(duì)重點(diǎn)關(guān)注(參與制定具體的方案)的市場(chǎng)即可獲得較好的業(yè)績(jī)可得到明證。然而，作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，張峰還遠(yuǎn)不夠成熟。一般來(lái)說(shuō)，由于管轄范圍的擴(kuò)大，不同區(qū)域市場(chǎng)呈現(xiàn)出明顯的差異。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)如果過(guò)度關(guān)注各個(gè)大區(qū)內(nèi)部的運(yùn)作，那么可能會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果有：1.總監(jiān)累死還管理不過(guò)來(lái)，部分關(guān)注多的、總監(jiān)熟悉情況的區(qū)域可能會(huì)獲得較好的增長(zhǎng)，而其他的區(qū)域不佳，致使總體欠佳；2.每個(gè)地方都只能走馬觀花，更可能遭一些存心不良的大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理的利用，最終公司業(yè)務(wù)一團(tuán)糟；3.大區(qū)經(jīng)理的才能難以得到充分發(fā)揮，大區(qū)經(jīng)理的滿意度、工作積極性下降，伴之而來(lái)是部分大區(qū)經(jīng)理的跳槽、抵制，從而直接影響到總監(jiān)在企業(yè)的生存狀況。

　　張峰不成功的主要原因在于他沒(méi)有弄明白營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)不是大區(qū)經(jīng)理，兩者的工作內(nèi)容、工作方法和工作責(zé)任是不完全一樣的。作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，更應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略性的營(yíng)銷(xiāo)決策，而非戰(zhàn)術(shù)性的動(dòng)作。具體說(shuō)來(lái)，在戰(zhàn)略和策略方面營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)更應(yīng)當(dāng)關(guān)注：1.目標(biāo)市場(chǎng)的選擇；2.營(yíng)銷(xiāo)組合策略，如產(chǎn)品線的整體組合策略及具體的產(chǎn)品策略；3.不同區(qū)域的資源分配；4.年度策略及營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制訂與監(jiān)督執(zhí)行等。

　　二、關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)，而非今天的業(yè)績(jī)

　　“李總，這個(gè)月能完成銷(xiāo)售任務(wù)嗎？”4月剛過(guò)一半，某快消品企業(yè)總經(jīng)理張軍看到銷(xiāo)售記錄顯示本月銷(xiāo)售任務(wù)才完成1/3，于是向營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)李仁問(wèn)道。

　　在接到張總的電話之前，李仁就一直在為本月的銷(xiāo)量發(fā)愁：上個(gè)月為了沖刺銷(xiāo)量，在下旬將兩款暢銷(xiāo)產(chǎn)品舉行了一個(gè)前所未有力度的買(mǎi)送活動(dòng)(買(mǎi)3送1)，透支了很多市場(chǎng)，而這個(gè)月該怎么辦呢？“還能怎么辦？為了完成任務(wù)，還是只有搞促銷(xiāo)活動(dòng)這招了，但送點(diǎn)什么呢？實(shí)在不行，就還是買(mǎi)3送1吧?！崩钊氏?，于是在召集了銷(xiāo)售經(jīng)理與市場(chǎng)部經(jīng)理之后迅速?zèng)Q定再搞一次買(mǎi)3送1的活動(dòng)。月底總結(jié)，促銷(xiāo)活動(dòng)的效果盡管比上一次差了不少，但總體說(shuō)來(lái)還算不錯(cuò)?！翱偹銓⑦@個(gè)月的銷(xiāo)售任務(wù)對(duì)付過(guò)去了，又可以輕松半個(gè)月了?！崩钊氏氲馈荒旰?，李仁因業(yè)績(jī)明顯下滑而離職。

　　目前，在企業(yè)中仍然有很多營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的主要任務(wù)是在為策劃一個(gè)個(gè)的促銷(xiāo)活動(dòng)而忙碌，為了完成一個(gè)月又一個(gè)月、一個(gè)季度又一個(gè)季度的銷(xiāo)售任務(wù)而周而復(fù)始地工作著，銷(xiāo)量指標(biāo)成為其壓在胸口的大石。

　　然而，盡管企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最終應(yīng)當(dāng)由營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)負(fù)責(zé)，但是，這是否意味著營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)必須花這么多的精力緊盯月度銷(xiāo)量甚至是一切工作都以月度銷(xiāo)量為中心呢？答案顯然不是，因?yàn)檫@些是業(yè)務(wù)員、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理甚至銷(xiāo)售總監(jiān)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)，而作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)關(guān)注更多的應(yīng)該是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，即未來(lái)。關(guān)注未來(lái)意味著營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的重點(diǎn)工作是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略把握企業(yè)發(fā)展的方向不偏離軌道，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的建設(shè)保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　三、有效溝通，整合公司內(nèi)部資源，尋求其他部門(mén)的支持

　　某品牌電腦公司營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)于濤向總經(jīng)理陳曉抱怨道：“生產(chǎn)部又延遲交貨，導(dǎo)致我們很難向客戶(hù)解釋?zhuān)@樣不利于我們的市場(chǎng)的拓展……”

　　隨后總經(jīng)理陳曉向生產(chǎn)部經(jīng)理葉華證實(shí)情況，葉華抱怨說(shuō)：“這個(gè)事情我都和營(yíng)銷(xiāo)部說(shuō)過(guò)很多次了，他們下單不能隨意下，得按我們的生產(chǎn)能力下才行。就您說(shuō)的這個(gè)單子延遲的事情，他從下單到要貨才給了24小時(shí)。按照我們公司現(xiàn)在的設(shè)備和生產(chǎn)能力，這個(gè)時(shí)間生產(chǎn)完畢根本就是一件不可能完成的任務(wù)，怎么能不延遲呢？……我也認(rèn)同以銷(xiāo)售為中心的觀點(diǎn)，但這也不意味著營(yíng)銷(xiāo)部可以不考慮我們的實(shí)際能力就隨意下單，這樣做只能毀壞我們公司的聲譽(yù)……”

　　顯然，導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因在于營(yíng)銷(xiāo)部與生產(chǎn)部的溝通出現(xiàn)了問(wèn)題。在這里，我們不打算探討誰(shuí)是誰(shuí)非，但對(duì)作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的于濤來(lái)說(shuō)，從此案例反映的情況來(lái)看，他是不稱(chēng)職的，因?yàn)樗赣幸韵洛e(cuò)誤：1.沒(méi)有了解生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間周期；2.沒(méi)有了解生產(chǎn)部為什么延遲交貨的真正原因(或者知道，但他沒(méi)有想到應(yīng)當(dāng)作為公司團(tuán)隊(duì)成員來(lái)一起商討解決這個(gè)問(wèn)題，典型的本位主義表現(xiàn))；3.沒(méi)有與相關(guān)部門(mén)來(lái)探討如何縮短交貨期的方法和手段，于濤應(yīng)該在事前與葉華探討，現(xiàn)在的市場(chǎng)要求我們的交貨期必須控制在多少時(shí)間之內(nèi)，您看生產(chǎn)部能否做到？如果做不到我們?cè)撛趺崔k？即使就算這一次做不到，但我們是否準(zhǔn)備以后要做到？那么我們必須做出哪些改變？4.錯(cuò)誤的溝通方式，于濤采取了事后直接與總經(jīng)理溝通的方式，最終不但因?yàn)槭虑榈呢?zé)任不在生產(chǎn)部而搬起石頭砸了自己的腳，更重要的是這種跳過(guò)當(dāng)事人的問(wèn)題處理方式容易誘發(fā)、激化雙方的矛盾。

　　作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，碰到此類(lèi)涉及跨部門(mén)的情況，正確的處理程序如下圖1所示，要最終通過(guò)相關(guān)體系的建設(shè)，有效協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系和工作，達(dá)到解決或杜絕此類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。

　　四、要為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

　　兩名區(qū)域經(jīng)理在聊天，甲對(duì)乙說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)我們最好少干事，這一干事情就得花錢(qián)，花錢(qián)現(xiàn)在可真難啊，公司要審核這個(gè)，審核那個(gè)，煩死了?！币艺f(shuō)：“是啊，我也有同感！我們覺(jué)得公司對(duì)我們營(yíng)銷(xiāo)人員不信任，特別是財(cái)務(wù)將各種費(fèi)用管得太死了，報(bào)一點(diǎn)費(fèi)用太難，本來(lái)想為公司做點(diǎn)事情，但各種手續(xù)和申請(qǐng)費(fèi)用的過(guò)程簡(jiǎn)直就是買(mǎi)罪受，算了，能不花就不花得了……”

　　甲說(shuō)：“是啊，也只能這樣?。〔贿^(guò)還是很痛心啊，畢竟這樣做不利于公司的發(fā)展，我們和周總(注：該公司營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān))一起辛辛苦苦好不容易才開(kāi)創(chuàng)了今天這種局面，這樣下去就被毀了，眼睜睜的看著被毀卻無(wú)可奈何，心痛啊……”

　　出現(xiàn)這種情況對(duì)公司而言是非?？杀?，其后果甚至?xí)菫?zāi)難性的。盡管導(dǎo)致這種狀況的原因有很多，但無(wú)論是哪一種原因?qū)е逻@種狀態(tài)的出現(xiàn)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)而言，他都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。作為一個(gè)企業(yè)的管理者，需要為企業(yè)的員工修一條不限速的高速公路——只要你不違規(guī)，你能跑多快就跑多快；但只要你想出軌，你就得撞上隔離帶，弄得車(chē)毀人亡。同樣，作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)也一樣，需要為自己的下屬——營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)工作的人員修一條高速公路，而不是給下屬的工作設(shè)置障礙。即使障礙不是自己設(shè)的，而是公司的其他部門(mén)設(shè)的，作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)也必須為下屬掃清工作障礙，一方面能讓下屬開(kāi)心地工作，另一方面也是提高企業(yè)工作效率所需。記?。涸谄髽I(yè)內(nèi)部遭遇的挫折對(duì)員工工作積極性的打擊遠(yuǎn)大于外部挫折帶給員工的傷害。因此，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的重要職責(zé)之一就是為下屬的工作掃清障礙，支持下屬工作的順利進(jìn)行。

　　五、團(tuán)隊(duì)組建不是政治運(yùn)動(dòng)

　　錢(qián)總因?yàn)樵贏公司良好的業(yè)績(jī)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司重金挖來(lái)任營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。上任伊始，錢(qián)總便不停地從原來(lái)所在的企業(yè)挖來(lái)老部下到新公司委以重任。錢(qián)總的理由是，如果在新公司與現(xiàn)有人員磨合，雙方都需要大量的時(shí)間來(lái)適應(yīng)，這樣短期內(nèi)就很難見(jiàn)到效益，而如果不能迅速提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，那么本人就很難獲得老板的認(rèn)可，更加談不上長(zhǎng)線的運(yùn)作，因此，不得不從原來(lái)的企業(yè)中將一些熟悉的人才挖來(lái)，這樣才方便自己工作的開(kāi)展。

　　經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理被錢(qián)總換了將近一半，然而業(yè)績(jī)卻沒(méi)有很大的增長(zhǎng)。最終，錢(qián)總在企業(yè)元老們的集體反對(duì)下黯然下課了。

　　錢(qián)總的結(jié)局應(yīng)該說(shuō)是在情理之中的，他大肆換人的舉動(dòng)就決定了他在該企業(yè)的命運(yùn)。如此大規(guī)模的更換人員，必然會(huì)引起以下結(jié)果：1.傷害了企業(yè)中既得利益群的利益，使企業(yè)元老們感覺(jué)到了危機(jī)，這勢(shì)必促進(jìn)他們結(jié)成更加緊密的利害關(guān)系群，共同反對(duì)錢(qián)總及其新政，并為其不斷地制造障礙，結(jié)果使錢(qián)總步入了“換人→抵觸→政令不通→換人”的惡性循環(huán)；2.企業(yè)老板看到錢(qián)總在不斷地更換人員，難免會(huì)產(chǎn)生疑惑，他到底想干什么？想控制企業(yè)嗎？猜忌就產(chǎn)生了，再加上元老們的挑唆，最終會(huì)演變成將帥不和，信任就會(huì)被摧毀；3.即使是同一個(gè)行業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于兩個(gè)企業(yè)的資源、能力、管理規(guī)范、企業(yè)文化本身存在差異，從另一個(gè)企業(yè)跳過(guò)來(lái)的人并不太可能立刻就為企業(yè)創(chuàng)造效益，每個(gè)人都需要一個(gè)適應(yīng)期的，因此，即使流動(dòng)的人員能為企業(yè)帶來(lái)一些新的視野，但這種收益很可能被激烈的觀念、行為碰撞導(dǎo)致的混亂而抵消。

　　本質(zhì)上，這牽涉到公司政治的問(wèn)題，只是作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)本身就是公司政治中眾多的博弈參與者中重要的一個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)必須在不同的關(guān)系博弈中為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。事實(shí)上，如果錢(qián)總采用這樣的思路——根據(jù)企業(yè)的情況先設(shè)定一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，然后按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)不勝任者后，對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)，輔導(dǎo)后還不能勝任者淘汰，這樣就不會(huì)引起大面積的人際關(guān)系惡化。當(dāng)然，有人會(huì)問(wèn)，業(yè)績(jī)壓力那么大，這樣慢吞吞的動(dòng)作豈能跟上形勢(shì)？其實(shí)，企業(yè)能夠存在、發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，一定會(huì)有它的理由，大肆的破壞一定會(huì)引起組織生態(tài)的失衡，導(dǎo)致組織更加混亂而失控，通過(guò)這種逐步改良的方式一步一步地推進(jìn)體系的建設(shè)才是風(fēng)險(xiǎn)較小、成功希望較大的企業(yè)改革模式。任何時(shí)候，企業(yè)面臨的矛盾和問(wèn)題都是多層次、多角度、多方面的，事實(shí)上，不可能一次性解決企業(yè)的所有問(wèn)題，因此，企業(yè)的發(fā)展是遵循圖2所示的循環(huán)，只要抓住不同時(shí)期的關(guān)鍵問(wèn)題并解決，就可以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　六、總結(jié)

　　綜上所述，筆者認(rèn)為要做一名優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，必須做到：

　　(一)具備統(tǒng)籌全局的眼光，要用總經(jīng)理的視野看待企業(yè)的問(wèn)題。因?yàn)椋?.僅依靠營(yíng)銷(xiāo)部的單打獨(dú)斗不可能為顧客提供滿意的服務(wù)，不可能使企業(yè)的業(yè)績(jī)不斷提升，高效的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，背后一定有著其他部門(mén)的大力支持；2.只有具備總經(jīng)理的視野，才不會(huì)犯本位主義的錯(cuò)誤，才能理解其他部門(mén)的問(wèn)題，才能有效地協(xié)調(diào)與各個(gè)部門(mén)、各個(gè)系統(tǒng)的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)有效整合公司資源、正確實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；3.具備了總經(jīng)理的視野，就為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)制定合理的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

　　(二)制定合理的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并引領(lǐng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。毫無(wú)疑問(wèn)，這是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)最基本的職能之一。在制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)必須根據(jù)外部環(huán)境呈現(xiàn)出的機(jī)會(huì)和內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)能力選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)而選擇合理的營(yíng)銷(xiāo)組合策略(產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、分銷(xiāo)策略、促銷(xiāo)策略)。更為關(guān)鍵的是，在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略確立以后，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)必須為戰(zhàn)略的實(shí)施創(chuàng)造條件——必須在企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)取資源，取得其他部門(mén)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的認(rèn)同，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行提供強(qiáng)有力的支持與保障。這關(guān)系到營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是成為一紙空文還是真正能付諸行動(dòng)。

　　(三)組建合理的團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，一個(gè)重要的職責(zé)就是要為企業(yè)組建一支能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍。在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上至少需要做以下工作：1.注意人員的合理搭配；2.培養(yǎng)下屬以營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的視野看問(wèn)題；3.設(shè)定合理的績(jī)效管理體系，并與激勵(lì)體系相結(jié)合。

　　(四)建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。如果企業(yè)想要提升銷(xiāo)售，或許更迫切需求的只是銷(xiāo)售總監(jiān)；如果企業(yè)著重在市場(chǎng)機(jī)會(huì)與市場(chǎng)策略方面做文章，或許更迫切需要的是市場(chǎng)總監(jiān)。而真正的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，最重要的任務(wù)之一就是籌建和完善企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的體系，讓企業(yè)的各個(gè)部分更好地連接和高效地工作，最終真正達(dá)到部分到系統(tǒng)的整合。因此，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)必須疏導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)流程與信息流程并將之規(guī)范化、制度化，在此基礎(chǔ)上明確各個(gè)崗位在各個(gè)流程上的責(zé)任與權(quán)力，最終建成高績(jī)效的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。(曹利強(qiáng)系武漢理工大學(xué)管理學(xué)院博士)