黃鍇

　　被肯德基母公司百勝餐飲二度增持后，小肥羊再次引起了市場的極大興趣。

　　就在上個月，小肥羊發(fā)布公告稱，百勝集團擬以每股4港元的價格從小肥羊股東手中收購約7.3%的股份，若交易成功，百勝將擁有小肥羊共27.3%的股份。這已是今年3月百勝入股小肥羊后的第二筆投資。

　　盡管外界猜測紛紛，但在小肥羊總裁盧文兵看來，這至少說明“百勝看好我們的商業(yè)模式，也看好小肥羊的市場前景”。眼下，小肥羊已發(fā)展了近400家連鎖餐廳，年收入超過60億元，在國內(nèi)餐飲業(yè)中規(guī)模僅次于兩大洋快餐。盧文兵甚至斷言，在中餐企業(yè)中，小肥羊是“最容易做大做強的企業(yè)”，因為公司已經(jīng)擁有了相對完整的標準化體系。

　　與此呼應(yīng)的是，小肥羊位于深圳的中央廚房幾天前正式投入使用。在中央廚房內(nèi)，各種食材將通過自動化的流水線加工完成，并被統(tǒng)一配送至周邊的一百來家餐廳。這是繼肉業(yè)、調(diào)味品、物流基地后，公司在國內(nèi)建造的第一家中央廚房，也意味著小肥羊正進一步向洋快餐所具備的最大程度的標準化看齊。

　　事實上，當(dāng)創(chuàng)始人張鋼于1999年在包頭開設(shè)第一家小肥羊時，人們很難想象這家普普通通的餐廳會成為“中華火鍋第一股”。短短10年間，小肥羊從一家粗放管理的企業(yè)逐漸成長為規(guī)范的上市公司，順利完成了快公司的轉(zhuǎn)型，而總裁盧文兵，正是這場“標準化”運動的幕后推手。

　　5年前，從蒙牛離職的盧文兵以“上市專家”的角色加盟小肥羊，那時他的明確目標便是推動公司IPO。然而，當(dāng)小肥羊嚴重的管理混亂暴露在他面前時，他便清楚地知道自己需要擔(dān)當(dāng)更多職責(zé)。

　　“當(dāng)時的小肥羊只是一家個體戶加個體戶的餐廳組合，這樣的企業(yè)要做成百年老店相當(dāng)艱難。公司必須建立一套強大的管理體系。”他說道。

　　上市的第一道門檻便是財務(wù)規(guī)范。變革的過程充滿了艱辛，盧文兵毫不諱言這種成長的痛苦。首先，他必須對員工進行愿景教育，不斷灌輸變革的理念，接下來，他親自帶領(lǐng)財務(wù)人員制定出小肥羊特有的財務(wù)模板，規(guī)定所有的記賬方式必須按此執(zhí)行。強力推行了半年左右，小肥羊的財務(wù)終于“只有一個聲音，那就是總部”。

　　此外，在改制小肥羊的過程中，盧文兵亦懂得巧妙地“借力”。在公司上市前，他便從肯德基、麥當(dāng)勞招攬了不少職業(yè)經(jīng)理人，為了加快國際化進程，公司又在2006年引入了3i，普凱兩家私募基金共計2500萬美元的投資。

　　在引入投資后，小肥羊開始加速標準化體系的推進，一個最明顯的舉措便是大力“收編”加盟店。

　　據(jù)了解，在小肥羊擴張的“鼎盛期”，加盟店數(shù)量多達700多家，而加盟商業(yè)績與服務(wù)的參差不齊，已嚴重影響了公司口碑和形象。經(jīng)過調(diào)整，截至去年底，公司的全國連鎖店收縮到了350家，比最高峰時減少了一半多，而經(jīng)營業(yè)績卻有了顯著增長。

　　盡管如此，要想延續(xù)快速擴張的勢頭，小肥羊仍將面臨不小的挑戰(zhàn)。盧文兵坦言，連鎖企業(yè)在達到產(chǎn)品的標準化后，最難統(tǒng)一的就是“人”，基層員工的培訓(xùn)或許容易解決，但店經(jīng)理以上的中層管理者卻很難“一步到位”。

　　換言之，能否招到合適的人才直接決定了小肥羊下一步的擴張質(zhì)量。相比之下，盧文兵更大的挑戰(zhàn)則是仿照洋快餐的模式，將“開店”與“運營”體系分開。

　　“我們不缺資金，不缺消費者，也不缺商業(yè)模式，關(guān)鍵是由誰來開店？開到哪兒？店面的運營體系中哪些能標準化，哪些不能？這些都需要有明確的分工，我們正在搭建和完善這套管理體系，三年后或許能見分曉?！?/p>