苦難中成長(zhǎng)

　　7年后，顧備春面對(duì)記者舊事重提，那天的場(chǎng)景依然歷歷在目。

　　2001年4月5日，清明節(jié)，細(xì)雨紛紛。這天，顧備春告別自己做了6年的貝塔斯曼市場(chǎng)與銷售總監(jiān)的職位，以管理層股東和CEO的雙重身份加盟上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)有限公司(以下簡(jiǎn)稱麥考林)。

　　如同陰霾的天氣一樣，顧備春心里那點(diǎn)升遷和履新的喜悅很快就被稀釋了，他看到的是這樣一幅場(chǎng)景——麥考林已在瀕臨倒閉的生死邊緣，上一年虧損6000萬(wàn)人民幣，倉(cāng)庫(kù)里過(guò)時(shí)的存貨堆積如山，企業(yè)上下人心渙散，公司的賬戶上僅剩下200萬(wàn)美元，勉強(qiáng)能維持1個(gè)月的開(kāi)支，之后將彈盡糧絕。

　　麥考林的境遇還不是這個(gè)行業(yè)里最糟糕的。OTTO、Quelle等國(guó)際郵購(gòu)巨頭均已從中國(guó)市場(chǎng)上消失，如果麥考林再死了，整個(gè)郵購(gòu)行業(yè)在中國(guó)可能就再也沒(méi)有人提及了。

　　內(nèi)心有種激情在蠢蠢欲動(dòng)，顧備春希望做點(diǎn)什么，也必須做點(diǎn)什么。

　　留給他的時(shí)間，只有1個(gè)月。

　　瀕死體驗(yàn)

　　采訪期間，正值麥考林喜遷新址，上海市田林路一棟寬敞透亮的大樓里，有兩層是屬于麥考林的。然而，麥考林走到今天經(jīng)歷了很多磨難，這些磨難正濃縮了郵購(gòu)行業(yè)在中國(guó)的本土化營(yíng)銷質(zhì)變。

　　在網(wǎng)上購(gòu)物、電視購(gòu)物出現(xiàn)之前，郵購(gòu)這種無(wú)店鋪零售業(yè)態(tài)曾經(jīng)輝煌一時(shí)。1995年前后，世界第一大郵購(gòu)公司德國(guó)OTTO、第二大郵購(gòu)公司德國(guó)Quelle，以及法國(guó)3suisses公司、德國(guó)貝塔斯曼集團(tuán)等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)各自投入數(shù)億元人民幣，以合資形式成立郵購(gòu)公司。

　　1996年1月，美國(guó)華平出資3000萬(wàn)美元聯(lián)合上海國(guó)際服務(wù)貿(mào)易公司成立上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)有限公司。這5家有外資背景的郵購(gòu)企業(yè)組成的上海陣營(yíng)和約60多家郵購(gòu)企業(yè)組成的廣州陣營(yíng)，會(huì)員總數(shù)超過(guò)2000萬(wàn)。但由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的誤讀，對(duì)客戶需求的錯(cuò)誤判定，這些雄心勃勃的郵購(gòu)公司付出了慘痛的代價(jià)。

　　麥考林是華平在中國(guó)的首個(gè)投資，得到了足夠的重視。與不少國(guó)外郵購(gòu)巨頭一樣，華平為其配備了來(lái)自世界各地的精英：總經(jīng)理是德國(guó)人，副總和部門總監(jiān)有英國(guó)人、南非人、俄羅斯人……但是強(qiáng)大的“多國(guó)部隊(duì)”水土不服。

　　他們自恃擁有全世界最好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、最強(qiáng)的人力資源，長(zhǎng)期以來(lái)以一種居高臨下的態(tài)度俯視中國(guó)市場(chǎng)，尤其是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。在麥考林第一任管理層的眼里，中國(guó)是個(gè)沒(méi)有時(shí)尚的蠻荒之地，他們是把曙光帶到中國(guó)的布道者。更有甚者，所有設(shè)計(jì)都在國(guó)外完成，國(guó)內(nèi)的同事如果提出今年流行什么或者需要什么，設(shè)計(jì)師會(huì)告訴他：“好的，明年吧。”在這種觀念下，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)就很慢。

　　華平意識(shí)到，完全聘用國(guó)際團(tuán)隊(duì)在中國(guó)做服裝零售顯然不合適，至少還要一個(gè)“能和中國(guó)人溝通的管理人員”，于是，有著“ABC背景(美國(guó)出生的華人)”、出身于零售業(yè)的臺(tái)灣人崔仁輔成為了麥考林的第二位CEO，但麥考林1999年的營(yíng)業(yè)額僅為6000萬(wàn)元，從投資回報(bào)的角度衡量，讓人失望。

　　就在麥考林及其同行一籌莫展之時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起仿佛讓他們看到了希望。2000年前后，OTTO、Quelle、3suisses、貝塔斯曼紛紛推出B2C網(wǎng)站，華平基金也聯(lián)合香港亞網(wǎng)集團(tuán)、凱達(dá)集團(tuán)以及臺(tái)灣的一家投資公司，向麥考林注入1300萬(wàn)美元，成立了電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”，寄望于這根救命稻草扭轉(zhuǎn)其在華業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。然而，在經(jīng)歷了一輪1000萬(wàn)美元的“燒錢”運(yùn)動(dòng)后，承載著麥考林第一次轉(zhuǎn)型重任的“麥網(wǎng)”不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個(gè)。2001年，公司賬上只剩200萬(wàn)美元現(xiàn)金，氣若游絲。

　　郵購(gòu)在美國(guó)有100多年的歷史，在歐洲更有300多年的歷史，在中國(guó)卻為何曇花一現(xiàn)后隨即枯萎？雖然“細(xì)節(jié)決定成敗”的觀點(diǎn)風(fēng)靡至今，但當(dāng)一個(gè)新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，企業(yè)對(duì)其宏觀上的把握或許才是決定生死的前提。上世紀(jì)九十年代中后期，中國(guó)的飛速發(fā)展令世人垂涎，但郵購(gòu)這塊肥肉太“燙”了。“先烈”們很快就淡出了中國(guó)市場(chǎng)，選擇留下來(lái)堅(jiān)守的，要想成為“先驅(qū)”，首要任務(wù)就是活著。

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　　地頭蛇的三把火

　　顧備春，土生土長(zhǎng)的上海人，上海科技大學(xué)新聞系出身，畢業(yè)后進(jìn)入美國(guó)運(yùn)通上海公司，1995年加盟剛剛進(jìn)入中國(guó)的貝塔斯曼。他并非出自顯赫的名校，但所學(xué)專業(yè)使其骨子里對(duì)市場(chǎng)變化非常敏感；沒(méi)有留洋鍍金，但對(duì)中國(guó)郵購(gòu)行業(yè)的發(fā)展和癥結(jié)了如指掌。

　　找到這樣一個(gè)“土得掉渣”的職業(yè)經(jīng)理人，華平董事長(zhǎng)孫強(qiáng)很是興奮。上任當(dāng)天，董事會(huì)把麥考林的財(cái)務(wù)報(bào)表向顧備春一攤，“你就死馬當(dāng)作活馬醫(yī)吧”！

　　新官上任第一把火，該從哪里燒起？

　　顧備春考察了麥考林的核心部門呼叫中心，他看到的是20個(gè)接線員，而公司卻有著超過(guò)200名管理人員。“簡(jiǎn)直就是恐龍的身體，小雞嘴巴！”在和各部門經(jīng)理談話后，他發(fā)現(xiàn)公司營(yíng)業(yè)額和人數(shù)極不匹配，瘦身勢(shì)在必行，當(dāng)天就和人事部商議裁員至少100人。

　　一個(gè)新來(lái)的CEO，兩個(gè)星期裁員一半，實(shí)施過(guò)程卻沒(méi)有預(yù)想的困難。由于此前的管理層對(duì)公司早已失去信心，有人接下這個(gè)燙手山芋正是求之不得；員工早已各自謀劃，得知可以得到豐厚的補(bǔ)償拍手稱快。兩個(gè)星期后，裁員工作順利結(jié)束，公司管理層很快本土化。但緊接著，如何讓剩下的員工能夠凝聚起來(lái)，才是顧備春要跨越的第一個(gè)難關(guān)。

　　首要的就是信心：麥考林能活下來(lái)。

　　為了活著，顧備春燃起第二把火，那就是目標(biāo)客戶的調(diào)整。找準(zhǔn)自己的客戶定位往往是營(yíng)銷的前提，作為以數(shù)據(jù)庫(kù)為核心的郵購(gòu)行業(yè)更是如此。麥考林與當(dāng)初進(jìn)入中國(guó)的許多國(guó)際郵購(gòu)巨頭一樣，都經(jīng)歷了不堪回首的定位之殤。

　　成立之初，遵循在國(guó)外的成功模式和經(jīng)驗(yàn)，麥考林將市場(chǎng)定位于廣袤的中國(guó)農(nóng)村和小城市。歐美小鎮(zhèn)居民不比都市居民貧窮，但居住分散，郵購(gòu)業(yè)憑借其快捷、方便、足不出戶等特點(diǎn)，成為小鎮(zhèn)居民追求與大都市相同生活品質(zhì)的首選購(gòu)物方式。然而，當(dāng)時(shí)的中國(guó)城鄉(xiāng)收入差距甚大，農(nóng)村消費(fèi)觀念滯后、暢通物流體系缺乏、支付信用缺失。戰(zhàn)略定位失誤，交易環(huán)境陌生，加之?dāng)?shù)以百計(jì)的中小公司以郵購(gòu)方式銷售假冒偽劣產(chǎn)品，使得郵購(gòu)業(yè)在消費(fèi)者心目中聲名狼藉，麥考林自然苦不堪言。

　　沒(méi)有合適的土壤、養(yǎng)分和溫度，種子怎么發(fā)芽長(zhǎng)成大樹(shù)？顧備春給麥考林重新定位，把目標(biāo)客戶從農(nóng)村和小城市女性調(diào)整為收入較高、追求時(shí)尚的都市女性，策略也由先前的“農(nóng)村包圍城市”調(diào)整為“以城市中心，著力開(kāi)拓一、二線城市市場(chǎng)”。

　　目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)變之后，顧備春的第三把火對(duì)準(zhǔn)了產(chǎn)品線調(diào)整。

　　目錄郵購(gòu)以方便、價(jià)低勝出傳統(tǒng)銷售渠道，需要把毛利率壓到比較低的水平，因此在選擇行業(yè)時(shí)，要選擇毛利率比較高的行業(yè)。服裝是個(gè)很好的選擇，但是麥考林倉(cāng)庫(kù)里堆滿的都是不合時(shí)宜的滯銷品，重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)也不可行，因?yàn)榉b產(chǎn)品需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所需資金巨大。顧備春做了一個(gè)大膽的決定——暫停服裝產(chǎn)品線，省下的資金可以讓麥考林喘口氣。

　　不做服裝，做什么呢？支付了大筆遣散費(fèi)，積壓的產(chǎn)品賣不出去，眼看就要入不敷出。入職的第二個(gè)月，開(kāi)始有人給董事會(huì)寫大字報(bào)，給員工發(fā)郵件，呼吁他下課。

　　顧備春看中了另一個(gè)領(lǐng)域——飾品。調(diào)研分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這部分產(chǎn)品的成本很低，但進(jìn)入商場(chǎng)的中間環(huán)節(jié)多，從而造成了價(jià)格的虛高。憑借直銷的天然價(jià)格優(yōu)勢(shì)，顧備春決定打這些小飾品的主意，當(dāng)時(shí)便組織采購(gòu)，并花了兩萬(wàn)元在上海某個(gè)雜志上做了一些廣告。

　　眼看到了第三季度，還沒(méi)有現(xiàn)金流流入，顧備春承受的壓力很難為外人所知。幸運(yùn)的是，到2001年7月，飾品廣告產(chǎn)生了效應(yīng)，市場(chǎng)反響出乎意料，呼叫中心的電話都被打爆了。

　　正是這些暢銷的小飾品挽救了麥考林，成為顧備春扭轉(zhuǎn)乾坤的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。到了2001年四季度，公司現(xiàn)金流持平了。2001年底時(shí)，公司的現(xiàn)金流不僅變正，還吸引了上海、北京等城市近二十萬(wàn)的白領(lǐng)群體。

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　　螞蟻雄兵的加速度

　　在此基礎(chǔ)上，麥考林每年都在增加產(chǎn)品線，擴(kuò)大客戶群，打造高效率的的供應(yīng)鏈成為當(dāng)務(wù)之急。在零售業(yè)，輕資產(chǎn)和供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)幾乎是悖論，要解決這個(gè)問(wèn)題，必須系統(tǒng)整合上下游的資源，這一方面需要用IT系統(tǒng)將倉(cāng)儲(chǔ)、物流、采購(gòu)和生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，另一方面還取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高度協(xié)作性。

　　為了保證產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本，麥考林的供應(yīng)商大部分是出口貿(mào)易企業(yè)，在殘酷的出口市場(chǎng)的錘煉下，他們對(duì)交貨有時(shí)間把握，對(duì)質(zhì)量有控制力，成本控制也很強(qiáng)。如果一家供應(yīng)商已經(jīng)在向超市等其他零售渠道供貨，麥考林基本不予考慮，這樣做的目的是保證產(chǎn)品的獨(dú)特性。麥考林銷售的服裝主要由自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)完成設(shè)計(jì)，然后交給工廠生產(chǎn)，這些供應(yīng)商都是純粹的生產(chǎn)企業(yè)，而非貿(mào)易公司之類的中間商，這就便于麥考林進(jìn)行控制，包括補(bǔ)貨、質(zhì)檢跟單等都更加直接。在麥考林，還有一支幾十人的質(zhì)量控制隊(duì)伍，數(shù)量是采購(gòu)人員的數(shù)倍，他們大部分時(shí)間在外面，對(duì)每年幾千種產(chǎn)品進(jìn)行層層質(zhì)量控制。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，麥考林將訂單分散到多個(gè)供應(yīng)商手中，每張訂單額只占單個(gè)供應(yīng)商產(chǎn)量的10%～20%。因?yàn)閴嚎s了中間環(huán)節(jié)，麥考林的價(jià)格優(yōu)勢(shì)更加明顯。

　　成本控制始終體現(xiàn)在麥考林的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。比如配送，麥考林的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的紅孩子，在每個(gè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域都擁有倉(cāng)庫(kù)，且自建六七百人配送隊(duì)伍，通常是24小時(shí)送貨。而麥考林為了保持較低的物流成本，物流中心只在上海松江，且配送外包，送到北京這樣的外地消費(fèi)者手中大概兩到三天。麥考林的策略是，按照產(chǎn)品的不同決定不同的配送期限，對(duì)于急需產(chǎn)品保證上午訂下午送，服飾類產(chǎn)品3至4天送到客戶手中也能確保滿意度。而呼叫中心的客服人員，不僅要記錄下顧客的詳細(xì)情況，為市場(chǎng)部門的分析預(yù)測(cè)提供支持，還必須了解產(chǎn)品的價(jià)格和支付體系，對(duì)顧客的不同需求及時(shí)做出調(diào)整和反應(yīng)。

　　企業(yè)的成敗取決于領(lǐng)導(dǎo)者的品格、情商和承諾，但領(lǐng)導(dǎo)者并非天生，乃后天磨練而成。從管理層到員工都看到了公司的改變，開(kāi)始擁護(hù)顧備春的策略。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，扁平化管理，決策權(quán)下放，協(xié)作分享，專注細(xì)節(jié)，麥考林鍛造了一支能夠快速反應(yīng)的螞蟻雄兵。

　　從核心擴(kuò)張

　　時(shí)間切換到2008年8月初的一天。

　　北京的李小姐跟男友去東方銀座溜達(dá)，逛到三層時(shí)發(fā)現(xiàn)新開(kāi)了一家店，人頭攢動(dòng)，就過(guò)去湊湊熱鬧。“我這個(gè)人逛商場(chǎng)從來(lái)不抬頭看專賣店的牌子，就是低著頭看東西，看中了一款抹胸小吊帶，上身效果很不錯(cuò)，價(jià)格又非常便宜，就買下了。付錢的時(shí)候，導(dǎo)購(gòu)員問(wèn)我有沒(méi)有會(huì)員卡，我說(shuō)沒(méi)有，他就給我辦了一張。我拿到卡翻到背面掃了一眼，Veromoda？怎么會(huì)那么便宜？再仔細(xì)一看是Euromoda。”這個(gè)名字取得很好，李小姐笑道。這家位于北京極其繁華地段的Shopping Mall中的品牌旗艦店，服裝單價(jià)幾乎全部低于100元。“看到標(biāo)牌上的價(jià)格，我都被震住了！試衣服的人真多，在銀座從來(lái)沒(méi)有看到過(guò)這樣的場(chǎng)景！有的人還拿著一本目錄照單抓‘藥’。”

　　這家2008年6月16日開(kāi)業(yè)的品牌服裝直營(yíng)店隸屬麥考林，是其亞太地區(qū)最大的旗艦店。事實(shí)上，早在2006年11月，麥考林就已在上海浦東新梅聯(lián)合廣場(chǎng)開(kāi)出了第一家店，北京東方銀座店已是第46家了。

　　作為輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的公司，麥考林正是以“無(wú)店鋪零售”為特色。為了搶奪正在被吞噬的市場(chǎng)，傳統(tǒng)零售商都紛紛擁抱這一新模式，麥考林為何反其道而行之，開(kāi)起線下門店來(lái)了？

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　　打造核心競(jìng)爭(zhēng)力——數(shù)據(jù)庫(kù)

　　試水門店經(jīng)營(yíng)，將增加服務(wù)厚度和目標(biāo)客戶數(shù)。

　　與其他傳統(tǒng)店面不同，麥考林會(huì)把每位購(gòu)買產(chǎn)品或者有購(gòu)買意向的客戶信息記錄下來(lái)，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫(kù)。當(dāng)客戶資料被鎖定之后，新客戶就能收到公司的目錄，成為網(wǎng)絡(luò)會(huì)員，訂購(gòu)麥考林的其他產(chǎn)品。同時(shí)，麥考林也會(huì)在店里設(shè)立一臺(tái)電腦，顧客可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)訂購(gòu)公司的其他產(chǎn)品。事實(shí)上，周一到周五的上班時(shí)間，女性顧客看目錄打電話訂購(gòu)比較多，她們下班之后，也就是門店最繁忙的時(shí)候。等到門店關(guān)門，網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)又會(huì)形成一個(gè)高峰。這樣一來(lái)，顧客在24小時(shí)里隨時(shí)想買什么商品，都可以從相應(yīng)的渠道里獲得，形成一個(gè)“日不落”的購(gòu)物鏈。

　　與國(guó)內(nèi)零售業(yè)其他領(lǐng)域群雄爭(zhēng)霸形成鮮明對(duì)照的是，郵購(gòu)市場(chǎng)的超級(jí)玩家寥寥無(wú)幾，但也可能是最后一塊奶酪，估計(jì)行業(yè)洗牌的時(shí)間也就在一兩年之內(nèi)。

　　基于強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，中國(guó)不缺產(chǎn)品，如果僅僅依靠?jī)?yōu)惠的價(jià)格長(zhǎng)期打拼市場(chǎng)，PPG從“一夜成名”到“背負(fù)罵名”可以作為很好的參考范例。同樣是直銷模式，相比麥考林、小康之家和紅孩子這些前輩，PPG缺乏歷史沉淀，而最為缺失的就是直銷模式的靈魂——數(shù)據(jù)庫(kù)。托起PPG驚人銷量的，只是無(wú)處不在的廣告，但無(wú)處不在的成本是巨大的。當(dāng)短時(shí)間內(nèi)不能積累起足夠的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)規(guī)模，當(dāng)投入的產(chǎn)出比和計(jì)劃的年度銷量都嚴(yán)重偏離投資方心理底線時(shí)，PPG的身影可能就會(huì)砰然倒下。

　　盡管有十年的積淀，但遭遇提升瓶頸的麥考林未雨綢繆，于2006年開(kāi)始確立多渠道零售模式的發(fā)展模式，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)、郵購(gòu)密切結(jié)合，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力：數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　2007年，這一模式初見(jiàn)成效，麥考林線下門店、電子商務(wù)和目錄郵購(gòu)的銷售額比例約為20%、30%和50%。雖然目錄郵購(gòu)依然占到麥考林一半的銷售額，但門店與麥網(wǎng)呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，尤其是麥網(wǎng)，2006年到2007年的增長(zhǎng)高達(dá)100%，成為繼當(dāng)當(dāng)、卓越之后中國(guó)第三大B2C網(wǎng)站，極大地提升了麥考林的影響力。

　　水泥、鼠標(biāo)、信封、電話、電視都被證明為非常有效的直銷模式，而總有許多潛在的客戶只能接觸到或者只愿意選擇其中一種渠道。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，有重點(diǎn)地開(kāi)拓新的營(yíng)銷渠道是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的必由之路。麥考林所致力的就是做一個(gè)多渠道零售商，麥網(wǎng)、目錄投遞、線下門店都有著不同的細(xì)分定位。

　　除此之外，麥考林還與銀行數(shù)據(jù)庫(kù)合作，不僅隨銀行卡和對(duì)賬單附寄麥考林的目錄冊(cè)，而且還和銀行聯(lián)合發(fā)行麥考林標(biāo)識(shí)的信用卡。

　　當(dāng)然，再多的數(shù)據(jù)信息如果不加利用，終究是毫無(wú)價(jià)值的。從各種途徑匯集來(lái)的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一集中在麥考林的中央數(shù)據(jù)庫(kù)中，然后由專業(yè)的分析師據(jù)此分析客戶的愛(ài)好、購(gòu)買趨向、購(gòu)買的產(chǎn)品價(jià)位、流行時(shí)尚的偏好等等，處于一線的設(shè)計(jì)、銷售、客服、物流在此基礎(chǔ)上挖掘顧客的需求作為決策支持。

　　攻心之戰(zhàn)

　　“攻山中賊易，攻心中賊難”。游戲規(guī)則正發(fā)生巨大變化，話語(yǔ)權(quán)由公司轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，真正能占據(jù)其內(nèi)心的只是少數(shù)品牌和產(chǎn)品。波士頓咨詢公司大中華區(qū)合伙人兼董事總經(jīng)理廖天舒發(fā)出警告：顧客已經(jīng)準(zhǔn)備好隨時(shí)拋棄一個(gè)品牌，轉(zhuǎn)投另一個(gè)品牌的懷抱。

　　零售是創(chuàng)新程度最高、變革速度最快的一個(gè)行業(yè)，只有那些能在紛繁復(fù)雜中緊貼消費(fèi)者的企業(yè)才能生存更長(zhǎng)時(shí)間。就在眾多VC熱捧B2C的時(shí)候，麥考林卻沒(méi)有追隨潮流把自己包裝成一個(gè)B2C新秀，而是轉(zhuǎn)身向傳統(tǒng)零售學(xué)習(xí)。

　　麥考林門店內(nèi)服裝的售價(jià)與郵購(gòu)、網(wǎng)購(gòu)保持統(tǒng)一，并不因?yàn)槌杀驹黾佣岣?。增設(shè)門店除了充實(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)之外，更重要的目標(biāo)是藉此在消費(fèi)者心中樹(shù)立麥考林的品牌形象。

　　易觀國(guó)際的高級(jí)分析師屈攀認(rèn)為，雖然與原有的兩個(gè)渠道相比，門店可能喪失了無(wú)店鋪的優(yōu)勢(shì)，但開(kāi)店有利于提升麥考林的品牌價(jià)值。從消費(fèi)者的習(xí)慣來(lái)說(shuō)，服裝是需要量身的，季節(jié)和潮流的變化也會(huì)使消費(fèi)者在面料、款式方面有個(gè)性化需求，而這種需求郵購(gòu)和網(wǎng)上銷售很難體現(xiàn)。門店能更貼近消費(fèi)者，進(jìn)一步向需求拉動(dòng)模式發(fā)展。服裝零售商在款式設(shè)計(jì)方面如能把握好時(shí)尚潮流變化，甚至可能做到創(chuàng)立和領(lǐng)導(dǎo)潮流，而沒(méi)有店鋪則很難做到。

　　作為一個(gè)火箭式升起的商業(yè)模式樣本，PPG的突然崛起引發(fā)業(yè)界集體注視，但是一個(gè)小小的拖款事件，又把如日中天的PPG拖入了公眾語(yǔ)境的漩渦。正所謂成也蕭何，敗也蕭何！PPG成功的核心是特立獨(dú)行的“輕公司”商業(yè)戰(zhàn)略，而它目前遇到的困境，本質(zhì)上也是過(guò)猶不及的“輕公司”模式，過(guò)于輕視產(chǎn)品鏈、過(guò)分重視廣告鏈，從而導(dǎo)致生意鏈?zhǔn)Ш?，大投入低產(chǎn)出所造成的重負(fù)，最終讓它難以承載。

　　更重要的是，不管是PPG，還是聲稱超越了PPG的VANCL，在消費(fèi)者心中都是廉價(jià)的印象，對(duì)于愛(ài)面子的消費(fèi)者，尤其是男性消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，很少有人是愿意把這幾個(gè)英文字母露在外面的。

　　傳統(tǒng)零售有它的先天不足，但廣告和直銷也不能永遠(yuǎn)點(diǎn)石成金。麥考林剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，大量的廣告投放曾經(jīng)一度使得洛陽(yáng)紙貴。一輪一輪的喧囂散去，麥考林意識(shí)到：“輕”有時(shí)候也會(huì)讓人難以承受。當(dāng)廣告戛然停止，供應(yīng)商悄然散去，“輕公司”還剩下些什么？空蕩蕩的倉(cāng)庫(kù)和冷冰冰的電話？跟傳統(tǒng)零售業(yè)相比，中國(guó)的無(wú)店鋪零售就像是“過(guò)家家”。于是，從2006年始，麥考林開(kāi)設(shè)線下門店銷售自己的服裝品牌Euromoda。

　　女裝相比男士襯衫來(lái)說(shuō)更加不易標(biāo)準(zhǔn)化，而且流行趨勢(shì)瞬息萬(wàn)變，如果采用當(dāng)當(dāng)、卓越那種購(gòu)銷型的B2C模式，很容易造成資金占用、滯銷和庫(kù)存增加的風(fēng)險(xiǎn)。為了縮減市場(chǎng)反應(yīng)時(shí)間，麥考林組建自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，確保當(dāng)喜歡追逐時(shí)尚的顧客剛剛清楚自己的欲望時(shí)，麥考林的目錄和網(wǎng)站已經(jīng)在詮釋這種欲望；當(dāng)時(shí)尚雜志還在報(bào)道當(dāng)季最新服飾潮流時(shí)，麥考林的櫥窗里已經(jīng)開(kāi)始展示迎合這股潮流的新款服裝了。當(dāng)某種時(shí)尚正在風(fēng)行時(shí)便能牢牢把握住，這意味著更多更好的利潤(rùn)空間。為了服裝更具競(jìng)爭(zhēng)力，麥考林和日本最大的郵購(gòu)公司Nissen合作，引進(jìn)其當(dāng)季設(shè)計(jì)，但為了確保成本優(yōu)勢(shì)，依然在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。

　　盡管在流行趨勢(shì)和供應(yīng)鏈上的把控力越來(lái)越強(qiáng)，但當(dāng)問(wèn)及庫(kù)存時(shí)，顧備春還是很坦然地告訴記者在60天左右，“我們?cè)谛袠I(yè)內(nèi)算是做得很好了”。

　　顧備春原本是抱著盈虧平衡不賺錢的心理準(zhǔn)備開(kāi)設(shè)門店的，令他欣喜的是，由于商場(chǎng)內(nèi)服裝最終銷售價(jià)至少是成本價(jià)的5到8倍，比較而言，Euromoda由于物美價(jià)廉而生意火爆，竟然從第一家店開(kāi)始就贏利，上海新梅聯(lián)合廣場(chǎng)店更是穩(wěn)居該廣場(chǎng)所有商鋪中單位面積銷售額榜首，超越周圍的時(shí)尚流行大牌。受到鼓舞的麥考林計(jì)劃每年投入至少2000萬(wàn)元，用于零售店的支出，計(jì)劃2008年使門店數(shù)超過(guò)100個(gè)。

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　　麥考林模式

　　麥考林提出“多渠道零售”的口號(hào)，意欲打造中國(guó)第一家多渠道零售商。

　　1996年，麥考林從目錄郵購(gòu)起步，在國(guó)際巨頭幾乎全軍覆沒(méi)的惡劣環(huán)境中頑強(qiáng)地活了下來(lái)。2001年通過(guò)清肅冗員、調(diào)整定位和產(chǎn)品線完成了第一次轉(zhuǎn)型。在此基礎(chǔ)上，于2005年順勢(shì)重建B2C平臺(tái)“麥網(wǎng)”，朝電子商務(wù)邁進(jìn)。2006年，一舉顛覆直復(fù)營(yíng)銷的傳統(tǒng)，開(kāi)設(shè)實(shí)體直營(yíng)店銷售服裝，正式宣布進(jìn)軍多渠道零售行業(yè)。

　　麥考林的舉措代表了一種趨勢(shì)：以渠道定義零售企業(yè)的邊界正日益模糊，越來(lái)越多的零售企業(yè)在運(yùn)用多元化的渠道。沃爾瑪、TESCO對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物的支持；永樂(lè)等家電連鎖企業(yè)與易趣的合作；湖南衛(wèi)視購(gòu)物頻道則明確表示要通過(guò)手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、直投郵購(gòu)等方式促進(jìn)購(gòu)買……

　　門店、網(wǎng)站、目錄、電話、電視等銷售方式，都不過(guò)是一種手段，多渠道零售的未來(lái)在于是否整合并利用好其核心資源——數(shù)據(jù)庫(kù)。麥考林這一多渠道模式足以支撐100億人民幣的市場(chǎng)規(guī)模。

　　強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手剛剛反應(yīng)過(guò)來(lái)，麥考林的美味大餐已經(jīng)上桌。

　　沈南鵬的新玩法

　　2007年9月，上海金茂大廈咖啡廳，剛從機(jī)場(chǎng)趕到這里的沈南鵬有些疲憊。這個(gè)中國(guó)投資界最不需要注釋的人物，每天工作在十個(gè)小時(shí)以上。1989年出國(guó)，1994年回國(guó)創(chuàng)業(yè)，十四年對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的體驗(yàn)和把控已然煉出了一雙火眼金睛，懷疑而苛刻地審視那些渴望獲得風(fēng)投的企業(yè)。

　　他今天會(huì)見(jiàn)的是顧備春。幾天前，他的同事——紅杉中國(guó)副總裁余根靈已與其溝通過(guò)，然后建議他親自會(huì)會(huì)這個(gè)人。

　　雖然已近子夜，但沈南鵬談興漸濃，這個(gè)37歲的上海男人逐漸讓他找到了興奮點(diǎn)：自詡精細(xì)務(wù)實(shí)的沈南鵬發(fā)現(xiàn)對(duì)方像自己一樣熱衷于細(xì)節(jié)。這使得談話效率頗高，從商業(yè)模式、現(xiàn)金流、優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)逐步過(guò)渡到輕松的交流。

　　讓閱人無(wú)數(shù)的沈南鵬下定決心重金投入不是一件容易的事，但是，當(dāng)遇到真正有質(zhì)量的企業(yè)，他的“忽悠”本領(lǐng)也不能等閑視之。盡管此前已有五六家國(guó)內(nèi)外投資機(jī)構(gòu)介入麥考林收購(gòu)，但沈南鵬志在必得。

　　2008年2月28日，紅杉中國(guó)用8000萬(wàn)美元收購(gòu)了華平集團(tuán)以及其他少數(shù)股東持有的股份。至此，麥考林成為紅杉中國(guó)Buy-out(控股收購(gòu))模式下的處女作。

　　極富戲劇意味的是，來(lái)自貝塔斯曼的顧備春空降到麥考林，扭轉(zhuǎn)了麥考林?jǐn)【?，而貝塔斯曼就沒(méi)那么幸運(yùn)了。2008年6月13號(hào)，貝塔斯曼宣布，關(guān)閉其在中國(guó)的書友會(huì)，引起軒然大波。是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？是沒(méi)有本土化？失敗的團(tuán)隊(duì)，或許才是貝塔斯曼書友會(huì)在中國(guó)的最重要死因。而麥考林最吸引沈南鵬的，正是顧備春和他的團(tuán)隊(duì)。

　　紅杉資本第一代投資家代表唐·瓦倫坦曾經(jīng)發(fā)表過(guò)“賭選手不如賭賽道”的論斷。7月24日，沈南鵬與記者面對(duì)面時(shí)，這位新任麥考林企業(yè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)說(shuō)，在中國(guó)賭選手來(lái)得更重要一些，“一個(gè)好的賽車手不能跑到一個(gè)無(wú)間道里去”。

　　通常情況下，紅杉中國(guó)的投資金額從幾百萬(wàn)到幾千萬(wàn)美元不等，投資后占小股，很少收購(gòu)公司。此外，紅杉中國(guó)大都向企業(yè)重新注入資金，買老股的方式十分罕見(jiàn)。這次“出格”的舉動(dòng)，除了顧備春及其團(tuán)隊(duì)，多渠道零售模式在中國(guó)蘊(yùn)含的巨大商機(jī)也是誘惑之一。

　　“三合一”的模式看上去簡(jiǎn)單清晰，似乎很容易復(fù)制，沈南鵬卻有不同看法。

　　他認(rèn)為麥考林不是能隨意拷貝的。首先，多渠道零售是個(gè)門檻非常高的行業(yè)：成本高。郵購(gòu)的目錄制造，尤其是要制作印刷精美，能激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買欲望的目錄就更要下血本。第二，客戶信息需要長(zhǎng)期積累。第三，硬件設(shè)備的強(qiáng)大。多渠道零售需要有強(qiáng)大的呼叫中心和供應(yīng)鏈作為后盾，有處理上千張訂單的能力，這些都需要有充足的資本作為保障，以使用戶獲得滿意的購(gòu)物體驗(yàn)。受這些條件的限制，多渠道零售雖然極具想象空間，但要想分一杯羹并不容易。麥考林十幾年的郵購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，使它在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了很大的積累和市場(chǎng)，這對(duì)于它進(jìn)入電子商務(wù)和專賣店領(lǐng)域大展拳腳有很大的幫助，而且不會(huì)出現(xiàn)傳統(tǒng)零售品牌進(jìn)入B2C時(shí)損害原有渠道的問(wèn)題。

　　但是對(duì)于麥考林這樣針對(duì)個(gè)人需求的零售商來(lái)說(shuō)，把分散的個(gè)人需求整合起來(lái)交給上游企業(yè)，通過(guò)控制下游來(lái)與上游博弈的商業(yè)模式也可能遇到難點(diǎn)：下游個(gè)人需求的種類非常多，而哪些下游需求能夠交給上游方面需要作出選擇。

　　零售商通常的盈利方式包括傳統(tǒng)的進(jìn)銷差價(jià)和從供應(yīng)商那里賺取渠道費(fèi)，而麥考林的策略是分析整個(gè)價(jià)值鏈，首先計(jì)算供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。由于麥考林的產(chǎn)品量是隨著顧客的增加而逐漸增加的，麥考林會(huì)與供應(yīng)商一起分析成本結(jié)構(gòu)，價(jià)格不具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，哪怕消費(fèi)者喜歡也可能被放棄。當(dāng)然，控制成本的同時(shí)也需考慮與質(zhì)量之間的平衡。“我們可能不會(huì)選最高檔的材質(zhì)，但所選材質(zhì)的質(zhì)量是顧客可以接受的，成本也是顧客能夠接受的。”

　　12年，在人類歷史的長(zhǎng)河中轉(zhuǎn)瞬即逝，但卻承載了郵購(gòu)行業(yè)眾多企業(yè)的悲哀與夢(mèng)想！

　　于春寒料峭之時(shí)點(diǎn)一盞燈，便能春意無(wú)限。沈南鵬對(duì)中國(guó)消費(fèi)行業(yè)有著獨(dú)到理解，紅杉中國(guó)數(shù)十個(gè)項(xiàng)目中，相當(dāng)部分是在消費(fèi)品和服務(wù)領(lǐng)域，如今又首開(kāi)多渠道零售投資先河。

　　相比而言，控股收購(gòu)的投資方往往傾向于通過(guò)資本運(yùn)作將企業(yè)推向上市從而賺取高額回報(bào)。沈南鵬毫不諱言于此，并坦言將引進(jìn)更多國(guó)際戰(zhàn)略資源來(lái)加速麥考林發(fā)展，讓其迅速成為中國(guó)多渠道零售商巨頭，進(jìn)而上市。

　　但他也表示，紅杉中國(guó)不會(huì)盲目追逐熱點(diǎn)，看準(zhǔn)一個(gè)行業(yè)、團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式后，會(huì)更有耐心扶持企業(yè)成長(zhǎng)，打造一個(gè)百年老店，“麥考林完全可以成為時(shí)尚類零售市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)，銷售收入達(dá)到100億元人民幣的規(guī)模”。