65歲的“臺灣IT教父”、智融集團董事長施振榮的退休生活依然很忙，他把自己的時間分為四部分，一是為自己的公益事業(yè)而低調(diào)奔走；二是看書學(xué)習(xí)和寫書；三是“臺灣島內(nèi)深度游”；四是為智融集團做事。“智融”二字取義“融通智慧”，作為宏碁集團創(chuàng)始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年創(chuàng)業(yè)打拼、經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)與后輩華人企業(yè)家分享。

　　近日，施振榮事隔3年之后再次飛赴大陸，參加智融集團旗下智基創(chuàng)投(原宏碁創(chuàng)投)一年一度的第10屆“國際投資人年會暨智基創(chuàng)投論壇”，會后他與10多名智基創(chuàng)投所投資的企業(yè)負(fù)責(zé)人進行了一次閉門的內(nèi)部座談?！渡虅?wù)周刊》有幸受邀旁聽了這次“溝通至內(nèi)心深處”的對話，并征得施先生與智基創(chuàng)投授權(quán)，將部分對話精彩內(nèi)容刊出以饗讀者。

　　創(chuàng)業(yè)家甲：施先生您好，我們公司已有4年的歷史，前幾年靠自己在行業(yè)中的積累慢慢做起來，但最近幾個月發(fā)現(xiàn)市場上的機會越來越多，現(xiàn)有團隊的能力和知識不夠用了，可能需要引入新的人才。這時候我們發(fā)現(xiàn)引入外來人才的成本相當(dāng)高，現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)團隊的薪酬水平及期權(quán)不見得有足夠的吸引力，我們又怕打破企業(yè)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，按您的經(jīng)驗，企業(yè)該用什么方式在不同的階段引入發(fā)展所需的人才？

　　施振榮：企業(yè)每一個不同的成長階段都需要有不同經(jīng)營人才的核心能力，引入外來人才帶來兩個問題，一個是薪酬激勵，一個是文化融合。在美國，薪酬環(huán)境和創(chuàng)業(yè)文化使這兩個問題比較容易解決，創(chuàng)業(yè)者擁有公司的股票，就比較容易放棄公司的主導(dǎo)權(quán)。而且形勢比人強，投資人看到創(chuàng)業(yè)者沒有經(jīng)驗抓住市場機會的時候，就會馬上逼他換人。

　　但在華人企業(yè)里這是相對比較難的。要有這個體會不容易，像我是比較早體會到這一點。在1986年宏公司成立10年之際，我開始實施一個“龍騰國際，龍夢成真”的計劃，從外面引進了很多人才。最多是從外資企業(yè)引進的，因為我們要國際化，我從IBM請來了劉英武，最后把我的位置讓給他了，由他來主導(dǎo)。他確實帶來了很多大公司的機制和想法，我們學(xué)習(xí)了很多。另一方面，宏碁第二代管理者比如盧宏鎰、李耀、林憲銘、王振堂等等，都在這個過程中學(xué)習(xí)了大企業(yè)如何運作。

　　但后來因為兩個問題劉英武3年以后就辭職離開了，一是外界的產(chǎn)業(yè)競爭非常激烈，尤其在美國虧損加重，企業(yè)虧錢，他就很辛苦。再加上臺灣企業(yè)的文化和美國不同，美國企業(yè)資源多，做事情都是通過組織運作，而我們在臺灣創(chuàng)業(yè)的時候條件有限，這里面創(chuàng)業(yè)精神和正規(guī)作戰(zhàn)的文化有一些沖突，沒有辦法融合。

　　所以一個企業(yè)成長，可能現(xiàn)有團隊包括CEO自己，一定要重視自我成長的機會，要去學(xué)習(xí)大的組織應(yīng)該怎么運作，多去請教。當(dāng)然如果引進有專業(yè)知識的人才進來，最大的問題是薪水。當(dāng)時劉英武在IBM是職位最高的華人(副總裁)，我為什么能吸引他來，一是我給他相對不差的待遇，第二就是授權(quán)，因為每個人不僅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于當(dāng)時我在臺灣引進了很多IBM和惠普的人，他們進宏碁時薪水還打過折，但我跟他們保證，如果公司賺錢，你拿的報酬比在外資公司還高，而且他能夠做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，無法發(fā)揮。

　　所以你要給自己想引進的人才合適的誘因，要和他做溝通，要根據(jù)他的專業(yè)知識，先定義清楚他將要在企業(yè)中扮演的角色；其次你要解決信息不對稱的問題，各行各業(yè)都有不同的knowhow(門道)，兩個專業(yè)背景的人要進行融合，多多少少你要進一步也要退一步。所謂進一步，就是盡量去了解他在另外一個領(lǐng)域想些什么；退一步，就是在兩方還沒有足夠了解的情況下，盡量多支持對方的思維，給他一些發(fā)揮的空間。否則你一句話“你不懂”，他就心里較勁了，“看誰懂”。這就會產(chǎn)生問題。

　　還有就是引入的新人與舊人之間要氣氛融合，要有化學(xué)反應(yīng)。以前我們新的高級主管進來，下屬都要對他進行面試，下屬同意了才能空降進來。就是這樣，也可能會失敗，因為新來的人薪酬很高，組織對他的期望很高，初期一有不順，效益不好的話，大家互相就沒有信心。所以一定要內(nèi)部的所有人也同意有這樣的一個磨合期，有這個共識才好。

　　另外一個選擇，你可以早一點找一個有潛力的人進來，一起成長。不一定給他高職位，因為他在這個領(lǐng)域還沒有具備足夠的專業(yè)經(jīng)驗和能力，你可以看他的學(xué)習(xí)能力、與人合作的能力。如果有潛力的話，可能雙方更容易打成一片，互相學(xué)習(xí)。異業(yè)學(xué)習(xí)實際上也是很重要的。

　　創(chuàng)業(yè)家乙：我們試圖建立一個學(xué)習(xí)型組織，但現(xiàn)在面臨的困難是從上到下推行這種學(xué)習(xí)的理念時，發(fā)現(xiàn)要扭轉(zhuǎn)一個人的既有思維，讓全公司200多人都意識到要學(xué)習(xí)要提高，是蠻困難的一件事。我想請教施先生，形成公司內(nèi)部的一種精氣神，或者企業(yè)的魂，需要一個怎樣的過程，有什么技巧？

　　施振榮：企業(yè)文化對于一家公司長期的發(fā)展是非常非常重要的，是企業(yè)往上成長的一個很基本的架構(gòu)，我把它稱為無形的基礎(chǔ)設(shè)施。好的企業(yè)文化，可以使企業(yè)順的時候很順，成長很快；不順的時候，已經(jīng)建立好的企業(yè)文化是企業(yè)再造轉(zhuǎn)型的一個很重要的基礎(chǔ)。不管你規(guī)模多大，我的建議是越早建立企業(yè)文化越好，而且最好是企業(yè)發(fā)展順利的時候建立文化。我曾經(jīng)在1991年遇到一些困境，當(dāng)時邀請一個朋友來給我參謀如何建立一種文化，后來弄了半天發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)面對困境的時候，難以建立企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化中一個很重要的是價值觀，即我們相信什么是對的，比如人性本善，“不留一手”。當(dāng)宏碁還是小組織的時候，我們提“馬拉松精神”、“窮小子文化”，因為是窮小子，所以大家要追求出頭的一天，要拼。后來公司條件越來越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成貴族文化，企業(yè)就一定沒有競爭力。

　　要形成一個企業(yè)文化，實際上都不是在正式的場合，而是下班時候大家聊天形成的。因為文化是環(huán)境價值觀，不是我的價值觀，作為一個CEO要了解整個組織的未來需要什么文化，試探一些人的想法，取得一個共識。比如說“人性本善”，我們做人事HR的主管每次都反對，問我怎么控制員工上班準(zhǔn)不準(zhǔn)時、蹺不蹺班？我告訴他講，人性本善的好處就是這么多人加班我們可以不給加班費，大家潛能容易發(fā)揮，做得比較舒服。因為我們做腦力密集型工作，人在辦公室，腦子在哪里你不知道，所以尊重個人的環(huán)境更有利。

　　做企業(yè)文化，中間層的干部扮演很重要的角色。因為要落實一個價值觀，你要用有效的語言去做溝通，CEO有三頭六臂也沒用，要靠組織的力量來推動。企業(yè)文化不是靠講的，而是落實到行為，落實到每個人每天想的和做的，整個企業(yè)從上到下都要和企業(yè)文化的訴求相符合，才會有效。否則他進公司的時候看到公司寫的一大堆企業(yè)文化，進來后看到周圍同仁不見得是這樣子，他就無所謂了。

　　所以企業(yè)文化要言行一致，中間干部要扮演很重要的角色。這就要求這些干部了解企業(yè)價值觀和口號形成的背景和過程，它的精神是什么。這也是常常在一起深入聊天，慢慢才有體會的。

　　還有就是，如果企業(yè)一下子擴展的太快，對企業(yè)文化的形成也是不利的。我們把一個組織里的文化看成一個小小社會，在早期，如果你要塑造一個和外面的文化不盡相同的文化，假如你不認(rèn)同外面的文化，就要從開始就塑造新的文化。我當(dāng)初不認(rèn)同臺灣公司治理的一些文化，比如把借來的錢當(dāng)自己的錢，短期資金做長期投資，公私不分，采購拿回扣等等。我自己又是采購出身的，所以在創(chuàng)業(yè)一開始我就跟創(chuàng)業(yè)伙伴和后來加盟的人講明，我們不認(rèn)同一些文化。

　　創(chuàng)業(yè)家丙：施先生，假如公司在創(chuàng)業(yè)的過程中碰到一些困難，比如一款產(chǎn)品開發(fā)失利，或者內(nèi)部人事上的失誤，總而言之如果團隊打了一場敗仗，甚至更為糟糕的連續(xù)打敗仗，團隊和整個公司的士氣出現(xiàn)低迷，這時候CEO和團隊的核心成員有哪些可以遵循的原則和技巧來度過難關(guān)？

　　施振榮：首先，事先要確定不打輸不起的仗。有很多挑戰(zhàn)可能都是我們能力范圍之外的，企業(yè)的擴充、成長要有選擇性，不要超出你的能力范圍太多。你不能一敗涂地，要還能東山再起，如果一敗涂地再重獲機會非常困難，除非歸零重新開始。企業(yè)發(fā)展到一定程度總是不希望歸零的。

　　賽事是我們可以選擇的，企業(yè)的事務(wù)就是選擇做哪一些產(chǎn)品、做哪一些市場，所以我們自己有選擇的余地。我總可以不打這個產(chǎn)品或這個市場上的戰(zhàn)爭，選擇另外一個。所以在不斷擴張的時候，要思考我如何有效的掌握機會，萬一不順的話，會不會影響我的長期發(fā)展，不能因為這次失敗使我的信譽掃地、資源耗盡、信心喪失。只要不是這樣，你就可以把那個可以承受的失敗看作是成長的必經(jīng)之路，因為組織不斷在做中學(xué)，打完這場仗，你一定會更上一層樓。

　　如果還可以再打仗，一切就好辦。面子先不要了，因為你已經(jīng)打了敗仗了嘛。我常常說我最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中國人常常要面子把命都丟掉了。然后很重要的是檢討為什么會打敗仗，是能力不足，還是競爭激烈？不管什么理由，創(chuàng)業(yè)犯錯難免，你總可以重新找到一個發(fā)揮空間。

　　檢討完了就是臥薪嘗膽，再重新出發(fā)。這個過程里面最怕的就是沒有信心再去打一場新仗，那么就要有心理建設(shè)。心理建設(shè)就是把過去的事情檢討，把未來的可能性和應(yīng)對策略想清楚，把我們的弱點在新策略中加以規(guī)避。我個人的經(jīng)驗是把自己的弱點做優(yōu)先考量。很多人談策略都是以自己的優(yōu)勢作為策略的主軸，我反而不是這樣。我的想法是：我的優(yōu)勢我不會忘記，不可能得不到發(fā)揮，但如果我的策略沒有思考到我的弱點和局限，那再打仗時弱點暴露出來，一定又要吃虧。

　　但弱點并不是不改善。一次戰(zhàn)役打贏了，有戰(zhàn)利品了，就有機會彌補自己的弱點。比如資金不足，那我不跟人家打資金戰(zhàn)爭，規(guī)模不足就不打規(guī)模戰(zhàn)，等有條件了再打。我一定要思考出一個相對比較有勝算、失敗之后也不會一敗涂地的發(fā)展策略。當(dāng)然在這個過程中總是要損兵折將的，這不是最要緊的，最要緊的是整個團隊的信心。

　　在整個戰(zhàn)役里面如果有決策失誤的時候，總是要有人負(fù)責(zé)，如果是一個主管，可能他的能力不足，不能勝任那個角色的時候，組織的隊形就有必要作調(diào)整了。作調(diào)整的原因是第一考慮整個組織的能力，另一方面還是樹立信心。并不是否定那個人的能力，而可能是位置不對，換一個位置可能對組織的信心又會有所幫助。

　　創(chuàng)業(yè)家?。合胝埥棠髽I(yè)CEO在看到未來的需求時，如何掌握好提前投資的節(jié)奏？

　　施振榮：我們最大的盲點可能是自己的想法。很多時候我們把自己的技術(shù)、產(chǎn)品想得很好，但經(jīng)營企業(yè)是要由客戶買單的，如果人家不買單，你就要檢討了。到底是時機不成熟，還是你提供的信息不清楚，或者你提供的產(chǎn)品不符合他的需求？企業(yè)是為市場需求而存在的，當(dāng)然這個需求是我們假設(shè)的，真的需求是怎么樣的，要面對現(xiàn)實。

　　客戶不懂，消費者不來買單，這是誰的責(zé)任？不能怨消費者，只能自己去調(diào)整。調(diào)整我們的賣點、產(chǎn)品服務(wù)，和客戶進行有效的溝通，甚至教育。產(chǎn)品推廣和教育市場“1+1”，都需要有人替你買單。世間最偉大的創(chuàng)新發(fā)明，市場不一定馬上買單。有時候一個產(chǎn)品的研發(fā)成本只要花1元錢，教育市場卻要花10元錢以上，更麻煩的是還需要10年時間。整個教育過程的時間和成本是無法想象的。

　　所以你想把一個市場弄成的話，一定要考慮你還有多少資源。你的資源是有限的，你要先確認(rèn)目標(biāo)市場是否能在你的資源允許的時間范圍內(nèi)接受你的產(chǎn)品，所以滾雪球的思維是非常重要的，你要找到一個點讓它能夠滾動。要滾動起來的話，你的資源要夠，時間要夠。

　　創(chuàng)業(yè)家戊：但我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)一沒錢，二沒資源，有沒有什么低成本的方法實現(xiàn)自己品牌的推廣，或者完成市場教育？

　　施振榮：我想最重要是“種子”。我們大家在創(chuàng)業(yè)的時候，實際上都在經(jīng)營一顆優(yōu)良的種子，你要讓種子的客觀環(huán)境慢慢去形成。品牌有兩個最重要的，一是定位和價值，二是知名度。你要先把自己種子的價值開發(fā)出來，這個種子好，客戶滿意度高、贏利空間大、容易復(fù)制，同時還要建立起競爭壁壘，也就是內(nèi)部的一系列組織能力。有了種子以后，在美國接下來就比較容易，因為它市場比較開放，資金多，只要有種子一出現(xiàn)，資源自然就進來了，馬上雪球就滾起來了，擋都擋不住。

　　有了一顆種子以后，還要建立一個“灘頭堡”。因為你塑造一顆種子開花結(jié)果后，外界和內(nèi)部員工都會期待你開發(fā)另一顆種子，再展一片天。像Google，它不斷開發(fā)種子，幾乎要翻微軟的盤。

　　微軟最大的財產(chǎn)是什么？就是我們使用電腦的習(xí)慣，要翻盤就只能慢慢改變用戶用電腦的習(xí)慣。Google慢慢讓消費者用它的產(chǎn)品，養(yǎng)成習(xí)慣，這也不是一天兩天。但最近Google的品牌價值是第7名了，微軟是第3名，這么快的時間，Google恐怕是有史以來品牌價值增長最快的一個品牌，只有十幾年的功夫而已。

　　創(chuàng)業(yè)家己：VC投資我們企業(yè)之后，相對來說資金不成問題，但像我們很多創(chuàng)業(yè)者通常在業(yè)務(wù)上很強，有市場拓展能力或創(chuàng)新能力，但是財務(wù)知識方面比較弱，您對這種類型的CEO有何建議？

　　施振榮：早期宏碁的財務(wù)是我太太在管，她管得很緊，但是后來我都交出去由專業(yè)經(jīng)理人來做。我在做宏碁的時候，最重視的就是財務(wù)。財務(wù)有一些基本的原則，比如說第一不用短期資金做長期投資，只能買原材料，不能用于擴張組織，也不能做研發(fā)；第二絕對不為別人的借貸提供背書和擔(dān)保，因為這個風(fēng)險我沒辦法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放賬，除了政府以外。這個傳統(tǒng)至今仍有，今年美國的家電賣場CircuitCity倒閉，全世界只有一家供貨商避免了損失，就是宏碁。

　　公司治理不是靠證監(jiān)會的規(guī)定，這些原則都是通過專業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行。財務(wù)的東西是紀(jì)律，CEO要約束自己，如果CEO不自律的話，CFO就會頭大了，因為他是CEO雇來的，要配合CEO。所以，財務(wù)管理有很多專業(yè)的內(nèi)容，但最基本的原則CEO要知道。像我自己有一段時間經(jīng)驗不足，公司上市以后錢很多，買了很多房地產(chǎn)，到處擴張。這本來也是合理的，如果公司繼續(xù)能賺錢，我的資金也是夠的，但公司一旦虧本就籌不到錢了，你的資金都轉(zhuǎn)去做長期投資了。當(dāng)時我就放棄了所有長期投資，把地賣掉，股權(quán)賣掉，換現(xiàn)金回來，要命不要面子。

　　所以公司有錢，這個錢是誰的？不是你自己的，就算99%是你的錢，那你要保護別人1%的錢，做企業(yè)一定要有這個態(tài)度。實質(zhì)上公司的錢一部分是銀行的，一部分是供應(yīng)商的，還有一部分是股東的，而公司的錢平常也分不出來是誰的，你就要有一個紀(jì)律，你要知道你是替所有利益相關(guān)者在做決策，不是替你自己決策，除非你是100%擁有這家企業(yè)。就算你100%擁有，還有兩個問題，一個是不要跟自己的錢過意不去，隨便去承擔(dān)不必要的風(fēng)險，第二你還要對員工負(fù)責(zé)。

　　最大的忌諱就是杠桿，好的時候杠桿能賺很多錢，不好的時候杠桿就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的賺錢，抓住機會了，也有很多人連怎么死的都不知道。這是我在臺灣看到的。

　　你賺錢的時候，要分給員工，但企業(yè)高管的分紅要分批分期，在事后發(fā)放。因為高管的決策要幾年后才能看到結(jié)果，如果他做短期行為把業(yè)績弄上去，埋了一顆定時炸彈在那里怎么辦？這次金融危機之后，美國金融業(yè)也在討論實行這種機制，因為他們所有的CEO都是過路客，永續(xù)經(jīng)營的思維不是很強，而我們是很多年前就考慮到這點了。