中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)要真正達(dá)到世界級(jí)，還需要在哪些方面狠下功夫？

    特約作者：陳瑋

    《財(cái)富》（中文版）和全球管理顧問公司 Hay （合益）集團(tuán)共同推出“最受贊賞的中國(guó)公司”全明星榜，已經(jīng)第四年了。由《財(cái)富》（中文版）25,000 名讀者中的資深高管投票選出的杰出中國(guó)企業(yè)，不僅反映了這些企業(yè)的聲譽(yù)，也在一定程度上反映了它們的內(nèi)涵。每年都留在這一全明星榜上并不容易，四年來只有下列 16 家企業(yè)做到了，它們是：海爾、聯(lián)想、寶鋼、招商銀行、華為、同仁堂、貴州茅臺(tái)、萬科、青島啤酒、奇瑞汽車、中國(guó)移動(dòng)、格力電器、美的集團(tuán)、中國(guó)銀行、娃哈哈集團(tuán)、SOHO 中國(guó)。

    毫無疑問，上述企業(yè)已經(jīng)是中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)的代表。他們不是因?yàn)閱我坏木S度（如規(guī)?；蚶麧?rùn)）而被評(píng)選出來的，因?yàn)樵u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)有九個(gè)大的方面，包括：財(cái)務(wù)表現(xiàn)（如長(zhǎng)期投資價(jià)值、財(cái)務(wù)健康狀況、明智地使用公司資產(chǎn)）；人力資本（ 如吸引和保留人才的能力、管理的質(zhì)量），產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位（ 如產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、創(chuàng)新）；社會(huì)責(zé)任感和全球經(jīng)營(yíng)的有效性?？梢哉f，人們?cè)u(píng)選的是“全能冠軍”。

    我們好奇地問：這些中國(guó)的“全能冠軍”在世界上的水平如何？如果這些企業(yè)是中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)的代表，那么它們是否達(dá)到了世界級(jí)？

    自 1997 年以來，在 Hay（合益）集團(tuán)為《財(cái)富》（英文版）制作的“全球最受贊賞的公司”全明星榜（共 50 名）中，從來沒有出現(xiàn)過中國(guó)大陸企業(yè)的名字。其中，有一些是規(guī)模不到或全球影響力不夠帶來的“硬傷”造成的，但更多還是企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng)的表現(xiàn)。

    以我們的觀察和實(shí)踐來看，中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)要真正達(dá)到世界級(jí)，還需要在以下幾個(gè)方面狠下功夫：

    1. 打造世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍；

    2. 圍繞客戶需要不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力；

    3. 根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新和組織變革；

    4. 在商業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任方面達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)。

    打造世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍

    在這方面，中國(guó)企業(yè)怎么做都不嫌太多，因?yàn)槲覀兊幕A(chǔ)太差。

    中國(guó)企業(yè)的 30 年，是高速成長(zhǎng)中自己摸索的 30 年。我們的經(jīng)理人基本沒有師傅和榜樣，在實(shí)踐中常常通過嘗試與錯(cuò)誤的方式來學(xué)習(xí)、進(jìn)步。

    通過嘗試、摸石頭過河的方式成長(zhǎng)起來的中國(guó)經(jīng)理人，有人經(jīng)過“實(shí)踐出真知”，成為超級(jí)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 。但總體來說效率不高，因?yàn)樵谌狈ο到y(tǒng)性培養(yǎng)的情況下，很多人經(jīng)過了實(shí)踐也很難產(chǎn)生“真知”。這是中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人普遍水平不高的重要原因之一。

    這一現(xiàn)象不僅存在于企業(yè)的中層和基層，也同樣存在于企業(yè)的高層。

    有專家說“中國(guó)沒有世界級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”，在我看來，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的佼佼者已經(jīng)具備相當(dāng)高的水平，但他們的軟肋是缺乏“世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。[page]

    在中國(guó)，找一幫聰明能干的人在一起干活已經(jīng)不易，更難的是讓這幫聰明能干的人擁有共同的使命、愿景和價(jià)值觀，大家懷抱一個(gè)夢(mèng)想去干一番事業(yè)。這也常常是企業(yè)一把手最感頭疼的事情。

    于是，在中國(guó)企業(yè)中出現(xiàn)了很多“一頭獅子帶領(lǐng)一群羊”的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)模式，即強(qiáng)勢(shì)、充滿魅力、“英明”的一把手帶領(lǐng)比自己平庸得多的副手們。盡管他們當(dāng)中的一些人似乎每天都在抱怨副手們的平庸，但這種結(jié)構(gòu)似乎是最穩(wěn)定的，誰也不想打破這種平衡，日子就這樣一天一天地過。這種情況并不一定維持不下去，但要成就卓越，并取得持續(xù)成功，這種模式將成為很大的瓶頸。生意日益復(fù)雜，一把手也有看不清未來的時(shí)候。等到一把手“江郎才盡”的那一天，企業(yè)可能就玩完了。更不用說，如果一把手因?yàn)楦鞣N原因，突然離開崗位，那整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)就會(huì)陷于茫然不知所措之中。

    那么，怎樣才能打造世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和世界級(jí)的經(jīng)理人隊(duì)伍呢？

    首先，要建立一個(gè)不只“形似”更具“神似”的管理和領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展體系，年復(fù)一年地執(zhí)行下去，并且不斷追求完善。

    很多中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)建立了這樣的體系，他們會(huì)說，“這些系統(tǒng)我們都有啊。”問題是其執(zhí)行的質(zhì)量。這些企業(yè)建立的很多體系，還無法做到對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的“早期發(fā)現(xiàn)、早期培養(yǎng)”；還無法做到對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果和人的發(fā)展“兩手都要抓，兩手都要硬”；還無法真正實(shí)施“高潛能者發(fā)展計(jì)劃”；還無法創(chuàng)造出“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”的習(xí)慣和文化。而這些境界都是世界級(jí)的企業(yè)一定能夠做到的。這種境界沒有 3~5 年的用心和努力是做不到的。

    建設(shè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也需要經(jīng)營(yíng)，需要長(zhǎng)時(shí)間的努力。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一把手——班長(zhǎng)——需要盡可能地挑選好的隊(duì)員，并創(chuàng)造條件使他們相互了解，讓團(tuán)隊(duì)成員在矛盾和危機(jī)中經(jīng)受暴風(fēng)雨般的考驗(yàn)，然后找到合而不同的建設(shè)性共事的方式。

    領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“班長(zhǎng)”不僅需要為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)明確方法、建立愿景，還需要為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)矩——行為準(zhǔn)則和游戲規(guī)則。特別重要的是，如果團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)破壞規(guī)矩的情況，“班長(zhǎng)”應(yīng)該親自處理破壞規(guī)矩的團(tuán)隊(duì)成員，而不是授權(quán)他人。

    “班長(zhǎng)”還需要引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員明確分工，并促使團(tuán)隊(duì)成員相互依賴地去達(dá)成共同的目標(biāo)。“班長(zhǎng)”要在團(tuán)隊(duì)中建設(shè)文化和氛圍，使得團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心感到“我離不開你，你離不開我”。這種成員之間的心理契約，導(dǎo)致了互相之間的補(bǔ)臺(tái)而不是拆臺(tái)，尤其是在企業(yè)經(jīng)歷危機(jī)考驗(yàn)的時(shí)候。

    此外，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“班長(zhǎng)”還需要關(guān)注每一位成員的成長(zhǎng)。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題是因?yàn)槌蓡T之間成長(zhǎng)速度出現(xiàn)快慢造成的。“班長(zhǎng)”需要為團(tuán)隊(duì)的每一位成員提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的資源和支持。慢慢地，這頭“獅子”帶領(lǐng)下的“那群羊”便成長(zhǎng)起來了，變成了“一群狼”。

    這種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手們所擅長(zhǎng)的，他們需要學(xué)習(xí)如何經(jīng)營(yíng)和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

    圍繞客戶需要不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力

    世界級(jí)的企業(yè)做到了圍繞客戶不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    而中國(guó)很多企業(yè)，包括那些優(yōu)秀企業(yè)，對(duì)客戶需要的深入研究還停留在中小學(xué)生的水平，因此還無法真正圍繞客戶需要進(jìn)行創(chuàng)新，以提升產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。[page]

    原因之一可能是，中國(guó)市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)，使得企業(yè)更關(guān)注外延式增長(zhǎng)，這種跑馬圈地式的規(guī)模擴(kuò)張，使人們忽視了精耕細(xì)作式的內(nèi)涵式增長(zhǎng)。

    原因之二是中國(guó)企業(yè)很多的一把手及高層領(lǐng)導(dǎo)離客戶太遠(yuǎn)了，與客戶在一起的時(shí)間太少了。這妨礙了他們對(duì)客戶需要進(jìn)行第一手的觀察和研究，也無法給整個(gè)組織傳達(dá)關(guān)注客戶需要的信息。

    此外，很多中國(guó)企業(yè)，包括優(yōu)秀企業(yè)，在關(guān)注中國(guó)最大的消費(fèi)群體——農(nóng)村消費(fèi)者——的需要方面，做得還很不夠。我們?cè)趯?duì)印度優(yōu)秀 CEO 的研究中發(fā)現(xiàn)，印度優(yōu)秀企業(yè)很多年前就手對(duì)印度最貧困人群的消費(fèi)需要進(jìn)行研究，并不斷開發(fā)出滿足他們需要、提高他們生活質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。這些產(chǎn)品和服務(wù)包括全球最便宜的醫(yī)療服務(wù)（如假肢）、最便宜的手機(jī)、最便宜的 IT 服務(wù)（在農(nóng)村建互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服務(wù)（窮人銀行），甚至是最便宜的汽車。印度的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用實(shí)踐證明，他們可以開發(fā)出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，為印度最貧困的人群提供服務(wù)，同時(shí)獲得商業(yè)上的成功。

    當(dāng)然，在圍繞客戶需要進(jìn)行創(chuàng)新方面，中國(guó)的很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)頗有建樹。今年“最受贊賞的中國(guó)公司”全明星榜第一名的海爾，一直非常關(guān)注圍繞客戶需要進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。他們已經(jīng)在根據(jù)農(nóng)村市場(chǎng)和農(nóng)村消費(fèi)者的需要，不斷加大研發(fā)投入和產(chǎn)品創(chuàng)新，在中國(guó)市場(chǎng)上深耕細(xì)作。

    還有一位四年來多次上榜的一家“最受贊賞的中國(guó)企業(yè)”的一把手，多年來一直堅(jiān)持每年用近一百天甚至超過一百天來拜訪客戶，他從與客戶的互動(dòng)中得到很多的靈感，并推動(dòng)企業(yè)不斷開發(fā)出很多成功的新產(chǎn)品。

    根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新和組織變革

    世界級(jí)的企業(yè)擁有這樣的能力：能夠根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行“生產(chǎn)關(guān)系”的調(diào)整，以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。對(duì)于這些企業(yè)來說，管理創(chuàng)新和組織變革是“隨需應(yīng)變”的。

    而中國(guó)企業(yè)（包括優(yōu)秀企業(yè)）在這些管理創(chuàng)新和組織變革方面，常常顯得很被動(dòng)，甚至錯(cuò)失良機(jī)，使得競(jìng)爭(zhēng)力下降。

    在談到管理創(chuàng)新和組織變革方面，最重要的恐怕是如何解決好“條塊”的關(guān)系問題（矩陣式管理）和建設(shè)高效總部的問題。

    中國(guó)地域廣大，企業(yè)不可能什么事情都由總部來決定。一定要由“諸侯”根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r相機(jī)行事。但當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時(shí)，需要全局性地規(guī)范一些事情，而不能過分強(qiáng)調(diào)區(qū)域的特殊性。同時(shí)，不斷產(chǎn)生的新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線（條）之間、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線（條）與區(qū)域（塊）之間、特殊的客戶群和渠道與條塊之間，在一個(gè)復(fù)雜的矩陣關(guān)系中產(chǎn)生了互動(dòng)。到底是“條”管“塊”控，還是“塊”管“條”控，“條塊”如何高度協(xié)同配合，變得異常復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)性。

    中國(guó)企業(yè)在嘗試建設(shè)高效總部、推行矩陣式管理的過程中，遭遇到很大的困難。成功的例子并不多見，而失敗的原因似乎是非常相似的。

    第一個(gè)原因是文化和領(lǐng)導(dǎo)力不支持。矩陣式的管理模式要求條與條之間、條塊之間的領(lǐng)導(dǎo)人相互合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，并互相體諒各自的難處，懂得合而不同地解決問題，達(dá)成共同目標(biāo)。[page]

    第二個(gè)原因是相關(guān)人才短缺。在建設(shè)高效總部和推進(jìn)矩陣式管理的過程中，中國(guó)企業(yè)常常找不到稱職的總部業(yè)務(wù)和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人。因?yàn)檫@些崗位需要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考、視野覆蓋廣闊區(qū)域，既能制定政策，又能影響“諸侯”的人才。這些崗位如果提拔“諸侯”來承擔(dān)，可能太過操作性，不夠戰(zhàn)略性，并缺乏總部經(jīng)驗(yàn)和人脈；如果由原來總部的人員擔(dān)任，因?yàn)槿狈^(qū)域和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)上難以與強(qiáng)勢(shì)的“諸侯”們有效互動(dòng)。

    第三個(gè)原因是無法有效激勵(lì)“諸侯”。因?yàn)榫仃囀礁母锊⒓訌?qiáng)總部建設(shè)，常常意味要調(diào)整“諸侯”的責(zé)任和權(quán)力，這自然會(huì)遭到“諸侯”們的反彈。這一問題不處理好，也會(huì)使組織變革難以為繼。因此，在推進(jìn)矩陣式管理體系的過程中，充分調(diào)動(dòng)“諸侯”的積極性，是至關(guān)重要的。

    如何把矩陣型的組織模式搞成功，是中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)真正做大做強(qiáng)必須要過的“關(guān)”或“坎”。

    解決這一棘手問題，沒有捷徑，只能循序漸進(jìn)，通過“軟硬兼施、雙管齊下”的方式解決。“硬”的方面，需要對(duì)相關(guān)的管控模式、管理流程、組織架構(gòu)和崗位設(shè)置、績(jī)效指標(biāo)、薪酬待遇等進(jìn)行設(shè)計(jì)，以快速明確新的管理模式的實(shí)質(zhì)；“軟”的方面，是通過討論、辯論、溝通、培訓(xùn)、實(shí)踐與反思等方式，塑造必要的行為、能力、價(jià)值觀，使得組織變革能夠可持續(xù)進(jìn)行下去。

    在商業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任方面達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)

    一個(gè)不能在商業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任方面達(dá)到普世標(biāo)準(zhǔn)的公司，是很難成為世界級(jí)企業(yè)的。中國(guó)很多企業(yè)（包括有些優(yōu)秀企業(yè)）在這方面都有瑕疵。中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)在這方面需要用最高的標(biāo)準(zhǔn)來約束自己，毫不妥協(xié)。

    作為一個(gè)即將成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的大國(guó)來說，中國(guó)一定要產(chǎn)生一批世界級(jí)的企業(yè)，否則中國(guó)的經(jīng)濟(jì)將難以持續(xù)成功。建設(shè)世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)是令人興奮并值得追求的。中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家們，加油吧！