是什么讓空中客車A380獨(dú)占大型客機(jī)市場，而迫使巨頭波音在這項(xiàng)競爭中出局？

　　是什么把豐田推向世界第一汽車制造商的寶座，而將通用趕下神壇？

　　學(xué)會(huì)管理未知項(xiàng)，已經(jīng)成為決定企業(yè)未來走勢的一道分水嶺。

　　□文/戴維·阿普加

　　所有的風(fēng)險(xiǎn)都是隨機(jī)的嗎？

　　拋硬幣似乎是隨機(jī)的。但是，如果對某一個(gè)特定的硬幣進(jìn)行拋擲，同時(shí)具有足夠的相關(guān)信息，我們?nèi)匀荒軌蝾A(yù)測它落地的結(jié)果。隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)都是不確定的，這意味著，任何知識都不能減少它的不確定性。然而，在大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)中，不確定性的根源在于，我們沒有搞清楚是什么決定了這些風(fēng)險(xiǎn)。

　　不確定性與隨機(jī)過程是有差別的,知識的局限性也可以增加不確定性。當(dāng)這種局限性發(fā)生作用時(shí)，作為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)就是可以被習(xí)得的。我們把那些可以花時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)就能減少不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，稱為可習(xí)得的風(fēng)險(xiǎn)。

　　習(xí)得差距

　　2001年初，波音突然放棄了開發(fā)大型噴氣式客機(jī)的計(jì)劃，震驚了全球航空工業(yè)。要知道，早在3年前，波音就開始籌備開發(fā)大型噴氣式客機(jī)，意圖阻止勁敵空中客車進(jìn)入這一市場。

　　空中客車和波音都早已意識到，在大型客機(jī)——擁有400～500個(gè)座位，比747系列更大的市場上，經(jīng)過激烈的競爭，只能有一個(gè)人能夠存活。

　　波音突然放棄，極具戲劇性色彩。因?yàn)?，如果讓空中客車A380大型客機(jī)占據(jù)市場主導(dǎo)地位，那么空中客車將獲得巨額利潤。另外，如果波音不能在擁有巨大成本優(yōu)勢的大型客機(jī)上贏得競爭，那它在其他產(chǎn)品上又怎能贏得競爭呢？

　　對于波音的放棄，歐洲其他公司以為這只是煙幕彈，但空中客車正確地猜到了其中的原因——波音不愿意承擔(dān)這種超大型噴氣客機(jī)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)！

　　波音阻止空中客車進(jìn)入大型噴氣客機(jī)市場存在兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　一方面，波音不能確信空中客車是否參與競爭。他們不清楚，空中客車是否能夠設(shè)計(jì)良好的大型客機(jī)。他們甚至不清楚，如果自己事先進(jìn)入市場，這將侵蝕空中客車A380機(jī)型的利潤，從而讓空中客車感受到強(qiáng)大的壓力。

　　另一方面，波音難以把握航空公司的市場需求發(fā)生了怎樣的變化。市場信息也紛繁復(fù)雜：由于客流壓力，美國航空中心確實(shí)產(chǎn)生了對“空中航空母艦”的需要，但又有許多航空公司贊成購買小一些的飛機(jī)來開發(fā)亞洲市場。

　　大型客機(jī)市場份額和市場需求的不確定性，并不是隨機(jī)的，而是可習(xí)得的。對于可習(xí)得的風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者都是從不同的角度來了解風(fēng)險(xiǎn)背后的動(dòng)因。因此，在競爭的環(huán)境中，一些風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者比另一些風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者能夠更多地減少其中的不確定性。這種差距決定了風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)效益的不同，甚至可能產(chǎn)生“領(lǐng)先者占有全部”的市場機(jī)會(huì)。

　　波音公司復(fù)雜的所有權(quán)和監(jiān)管結(jié)構(gòu)，使公司對市場的反應(yīng)不夠敏感，也不能有效預(yù)知空中客車的行為。一方面，市場份額的不確定性使它難以估算大型客機(jī)項(xiàng)目的預(yù)期收益；另一方面，它不能把握市場需求的脈搏，而坐失良機(jī)。

　　而空中客車似乎對亞洲的航空公司具有巨大的信心，他們在大型客機(jī)的市場上繼續(xù)前進(jìn)，進(jìn)而取得了一連串的成功。事實(shí)上，A380的第一批訂單來自澳大利亞昆塔斯航空公司和新加坡航空公司。與此同時(shí)，波音則徹底退出了大型客機(jī)市場的競爭。

　　對于風(fēng)險(xiǎn)評估，有一種更簡單的方法：對于一項(xiàng)行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，衡量我們能夠習(xí)得的程度與他人能夠習(xí)得的程度之間的差距。兩大航空工業(yè)巨頭的這一回合過招，勝負(fù)見分曉之處就在于，兩者對于市場風(fēng)險(xiǎn)的習(xí)得差距。

　　未來的分水嶺

　　對于任何一個(gè)企業(yè)，消除風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力的差距，就是在競爭中取勝的關(guān)鍵。

　　豐田汽車賴以成功的秘訣是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式，其基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計(jì)劃和控制庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。

　　這樣的生產(chǎn)方式有助于暴露企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)——工人精疲力竭，機(jī)械磨損嚴(yán)重，或者新汽車的配置太復(fù)雜。這些風(fēng)險(xiǎn)在真正威脅到企業(yè)之前，就會(huì)暴露出來。而消除在營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)上的習(xí)得差距，則正是豐田生產(chǎn)線的主要工作。而又正是這種能力，使其他汽車公司與豐田存在差距，也就是風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力的差距。

　　在面臨用戶需求所導(dǎo)致的工程變化上，豐田的反應(yīng)能夠更快。如果汽車購買者喜歡一種車型，而這種車型又難以制造，豐田的生產(chǎn)線會(huì)自下而上地進(jìn)行調(diào)整，與裝配其他車型保持一致。

　　美國汽車制造商似乎誤讀了這一課，他們認(rèn)為這是要求企業(yè)追隨顧客的需求，畢竟是實(shí)時(shí)的消費(fèi)者偏好驅(qū)動(dòng)了零庫存生產(chǎn)體系。但是進(jìn)一步看，它不是簡單地針對顧客口味變化的反應(yīng)速度，而是要為可能發(fā)生變化的一切做好準(zhǔn)備。

　　豐田的美國市場戰(zhàn)略與它的美國競爭者存在明顯區(qū)別。美國消費(fèi)者一貫偏愛大排量車，美國的汽車生產(chǎn)商也追隨著這種市場需求。只有豐田不斷提高輕便、小巧和節(jié)油的小排量車的生產(chǎn)技術(shù)。2005年，油價(jià)開始飆升，消費(fèi)者的偏好開始從大排量車轉(zhuǎn)移到小排量車。當(dāng)通用回過頭來時(shí)，豐田已經(jīng)積累了10年的研發(fā)成果。

　　如今，豐田和通用在風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力上的差距，導(dǎo)致了一個(gè)登上全球第一汽車生產(chǎn)商的寶座，而另一個(gè)被迫走下神壇，甩賣品牌，重組資產(chǎn)。風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力已經(jīng)成為決定企業(yè)未來走勢的一道分水嶺。

　　預(yù)判輸贏

　　可習(xí)得的風(fēng)險(xiǎn)本身就是一場不公平的賭博。在作出風(fēng)險(xiǎn)決策和項(xiàng)目選擇之前，我們必須預(yù)判輸贏，這種預(yù)判涉及到以下三個(gè)問題：

　　1.對于相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，我們是否具有足夠的經(jīng)驗(yàn)？

　　一旦識別了項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)，我們就可以用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的頻率給自己打分。例如，對于一個(gè)特定的項(xiàng)目，我們是否比競爭對手做了更多的市場調(diào)查？如果我們計(jì)劃進(jìn)入國外市場，與其他潛在的進(jìn)入者相比，我們的團(tuán)隊(duì)中有多少人閱讀過該國的商業(yè)報(bào)紙？在新產(chǎn)品領(lǐng)域，我們與供貨商的見面次數(shù)比競爭對手更多嗎？我們在哪些方面的經(jīng)驗(yàn)比競爭對手更有優(yōu)勢?

　　2.這些經(jīng)驗(yàn)在多大程度上與影響風(fēng)險(xiǎn)的要素有關(guān)？

　　在哪些影響風(fēng)險(xiǎn)評估的要素中，經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性可以讓你分清主次。最終的目標(biāo)是判定我們的經(jīng)驗(yàn)與哪些項(xiàng)目具有高度的相關(guān)性。這樣的判定還要與其他風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者聯(lián)系起來，用自己的經(jīng)驗(yàn)與對手的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較。

　　3.這些經(jīng)驗(yàn)在多大程度上具有獨(dú)特性？

　　經(jīng)驗(yàn)中的獨(dú)特性要素是對相關(guān)性要素的一個(gè)補(bǔ)充，兩者相結(jié)合時(shí)發(fā)揮的作用將更大。例如，一個(gè)古董商、一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)者和一個(gè)美聯(lián)儲(chǔ)的研究員，比較三者對金價(jià)的預(yù)測。經(jīng)濟(jì)學(xué)者擁有大量獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)驗(yàn)，但經(jīng)濟(jì)學(xué)與黃金價(jià)格市場波動(dòng)的關(guān)系并不直接。古董商長期關(guān)注金價(jià)，擁有大量的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但這樣的關(guān)注卻缺乏獨(dú)特的理論視角。只有美聯(lián)儲(chǔ)的研究員，他實(shí)實(shí)在在地搜尋著世界上可以影響金屬市場的事件，這樣的工作經(jīng)驗(yàn)才是既相關(guān)又獨(dú)特的。

　　比較經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性和獨(dú)特性，這意味著我們能比競爭對手更好地把握項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)反面教材是威廉姆斯公司在光纜領(lǐng)域的失敗。

　　2001年，美國許多公司開始在光纜領(lǐng)域進(jìn)行投資，這股光纜投資熱潮暗含著新的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)電信市場泡沫突然破裂時(shí)，各個(gè)公司之間風(fēng)險(xiǎn)習(xí)得能力的差異就開始變得明顯起來。

　　俄克拉荷馬州的威廉姆斯公司是一個(gè)銷售和配送天然氣與石油的能源集團(tuán)。為了增加公司的盈利增長點(diǎn)，公司執(zhí)行總裁決定成立一家全資的光纜子公司，名叫威廉姆斯電信集團(tuán)。然而，執(zhí)行總裁忽略了，在決定公司成敗方面，是否擁有光纜領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，比公司的產(chǎn)權(quán)要重要很多。

　　起初，人們認(rèn)為，威廉姆斯擁有上千公里的輸油管線，如果沿著輸油管線鋪設(shè)光纜，將會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)最小化。但事實(shí)上，威廉姆斯這樣的能源公司在充滿風(fēng)險(xiǎn)的電信市場上沒有什么相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

　　等光纜投資熱潮退去后，光纜市場開始暴跌。威廉姆斯的股價(jià)也隨著跌落，從67美元下跌到67美分。一些股東對威廉姆斯公司提起訴訟，認(rèn)為公司管理層曾經(jīng)一度吹捧光纜市場的價(jià)值，而現(xiàn)在，環(huán)繞地球的光纜已經(jīng)足夠鋪到太陽了!

　　運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)智慧的四個(gè)步驟

　　步驟一：選擇項(xiàng)目、處理問題、進(jìn)行冒險(xiǎn)時(shí)，隨時(shí)考慮其中的風(fēng)險(xiǎn)是否可習(xí)得

　　一個(gè)全新的競爭領(lǐng)域已經(jīng)在我們面前徐徐地拉開帷幕，這就是風(fēng)險(xiǎn)智慧的競爭。在分配有限的時(shí)間和資源之前，非常關(guān)鍵的一步是首先詢問，在我們所面臨的風(fēng)險(xiǎn)中，哪些是可習(xí)得的。這樣我們就可以清楚地知道，在哪一類項(xiàng)目上，我們具有優(yōu)勢。

　　步驟二：對風(fēng)險(xiǎn)智慧進(jìn)行評估

　　區(qū)分出可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)后，結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性和獨(dú)特性，對自己的風(fēng)險(xiǎn)智慧進(jìn)行評估。對于某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)智慧的高低決定了習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)的快慢。對于風(fēng)險(xiǎn)智慧高、比對手更具優(yōu)勢的項(xiàng)目，我們將投入更多的時(shí)間和資源，以求得更多的回報(bào)；對于風(fēng)險(xiǎn)智慧低的項(xiàng)目，我們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎地自問，如何解決其中的重重困難。

　　步驟三：確定主要業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略

　　風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略是由個(gè)人或組織分配時(shí)間和資源的方式?jīng)Q定的。對于銷售經(jīng)理而言，風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略可能意味著銷售力量的地區(qū)配置或者產(chǎn)品集群的問題;對于信息技術(shù)經(jīng)理或運(yùn)營經(jīng)理來說，可能是某些主要項(xiàng)目或者改善操作程序的問題;對于每個(gè)員工來說，可能是為完成年度目標(biāo)使用不同備選方案的問題。

　　步驟四：在劣勢中將可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)

　　如果我們的可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)的評估能力不及他人，但還是必須承擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)，這該怎么辦？

　　沒有人能在隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的評估方面更勝一籌。此時(shí)，我們就要尋找一種方法，將習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)劣勢轉(zhuǎn)化成對人人都公平的隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

　　假設(shè)公司的設(shè)備具有一定的剩余價(jià)值，而我們不知道價(jià)值幾何，但必須把它們賣出去，這其中充滿了賤賣的風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)我們不妨改變風(fēng)險(xiǎn)本身的性質(zhì)。我們可以轉(zhuǎn)而發(fā)展該設(shè)備的市場，這可能引發(fā)一輪舊設(shè)備價(jià)值重估的熱潮，在這輪市場行情中，買賣雙方都偏愛透明的定價(jià)。

　　隨著市場定價(jià)方式的轉(zhuǎn)變，我們的可習(xí)得風(fēng)險(xiǎn)劣勢轉(zhuǎn)化成了一種市場隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。比起那些能夠更好地掌握設(shè)備價(jià)值的競爭對手，我們不再處于劣勢地位。