高科技行業(yè)主要靠人的知識、人的智力，需要非常靈活的機制才能激活，才能跟上技術更新非?？斓牟椒ァ６嬲夹g、理解并尊重人才的企業(yè)管理層對良好機制與文化的建設起著相當重要的作用

　　文/叢亞平

　　中國是一個用電大國，但一次能源分布和經濟發(fā)展很不平衡。由于供電主要在西部，用電主要在東部，因此需要“高壓直流輸電技術”進行長距離、大容量輸電，而過程中的“直流控制保護系統(tǒng)”必不可少，它是輸電系統(tǒng)的安全衛(wèi)士。

　　過去，中國的直流控制保護系統(tǒng)主要被ABB、西門子等跨國公司所控制，產品價格昂貴，且并不適用于國情，使國內電力建設增加了很多成本。然而在不到3年的時間里，一家叫南瑞繼保電氣公司的企業(yè)成功引進國外先進技術并迅速消化吸收，使產品價格不到國外的一半，把外國品牌基本擠出了國內市場。結果是，電力自動化國產化比例目前達到93%，在所有工業(yè)自動化行業(yè)中最高。

　　繼電保護行業(yè)已是中國眾多行業(yè)中少有的在技術上超越了西方的行業(yè)之一，這家民營企業(yè)是如何做到這一點的？

　　技術底蘊是創(chuàng)新土壤

　　作為科技型民企，高素質、具有深厚技術背景的管理層或是實際控制人一般是公司運營的靈魂和成功的關鍵，斯如南瑞繼保。

　　直流控制保護系統(tǒng)技術最初在我國處于空白，引進外國先進技術可以大大縮短研究開發(fā)時間。因此自2001年起，國家投入300萬美元，讓國內兩個企業(yè)分別從瑞士ABB和德國西門子引進直流控制保護技術，這兩家企業(yè)一個是民營企業(yè)南瑞繼保，一個是國有企業(yè)許繼電氣。

　　工程院院士沈國榮是南瑞繼保的董事長，他長期從事電力系統(tǒng)繼電保護的科研開發(fā)，是電力行業(yè)繼電保護標準化委員會主任。20世紀80年代，他首創(chuàng)了“工頻變化量保護原理”，成功解決了長期影響電力系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行的重大技術難題。

　　眾所周知，國外企業(yè)并不真正愿意把技術傳給中國，往往會采取各種方式，阻撓中國企業(yè)掌握核心技術。南瑞繼保也有這樣的遭遇。在技術引進時，國外公司想方設法地拖延或不給圖紙，打各種埋伏，缺圖紙缺軟件是常見的事，或給5年前的舊圖紙，或有意無意地出些錯誤。

　　自己有底，心中不慌，如果自身沒有扎實的學識和悟性，光靠百折不撓的要、泡、逼之勇是不夠的。ABB給的圖紙有時關鍵部位數據出錯，有時資料零零碎碎，但內行的南瑞繼保一下子就會發(fā)現問題，并能舉一反三。“也該ABB倒霉，碰到我這樣的咬住不放，老是追著他們要，和洋人要斗智斗勇才行。到最后給的圖紙還是零零散散的，一般的專業(yè)單位拿到后看不懂，做不出來，而我們不僅能把后面隱藏的東西搞懂，而且還能看出圖紙中的錯處?！?沈國榮說。

　　技術引進只是個橋梁，因為自己有底，自信頑強，自主創(chuàng)新就變得融會貫通、有的放矢。

　　為了保障繼電保護系統(tǒng)能安全有效地運行，外國企業(yè)都是用“數字模擬”建立數字仿真系統(tǒng)，并慫恿南瑞繼保花巨資引進。很快的，掌握技術之后的南瑞繼保就想出了新的超越辦法。不到一年時間，南瑞繼保建立起了世界一流的“高壓直流動態(tài)模擬系統(tǒng)”，用小的實體模擬大的電力系統(tǒng)實體運行。ABB的人非常驚訝，認為搞實體動態(tài)模擬太貴，而且也不好做。但沈國榮強調，“動態(tài)模擬”可以全面模仿現場，接進所有的信號進行全面徹底的試驗，把設備實體運轉起來，并在全面檢驗成熟后才交付使用，因此系統(tǒng)在現場安裝運轉后幾乎沒有故障。

　　當2005年南瑞繼保上馬葛洲壩—南橋直流電改造項目時，ABB曾在后面等著看笑話。然而，2005年4月1日這一天，直流控制保護系統(tǒng)投運時一次成功，沒出任何故障，這讓許多外國企業(yè)都十分意外，因為即便是ABB、西門子等公司，也從來沒有這么順利過，設備經常會在實地運行后才發(fā)現問題，故障率高，每個工程下來換下來的插板能有一籮筐?！爱敃rABB完全沒有想到國內還有企業(yè)能真正把直流控制保護系統(tǒng)技術學到手，消化吸收并超越他們，后悔得不行?！蹦先鹄^保辦公室主任毛仕濤回憶說。

　　作為中國電力自動化的領航企業(yè)，南瑞繼保目前已發(fā)展成為全球五大繼電保護供應商之一，銷售收入在2005年就占據行業(yè)世界第三位。其中，2008年南瑞為中國電力科學研究院特高壓仿真系統(tǒng)提供的直流控制保護系統(tǒng)已投入使用， 是目前唯一投入實際使用的特高壓控制保護系統(tǒng)。2008年南瑞繼保完成了基于UAPC平臺的新一代PCS-9550直流控制保護系統(tǒng)，在技術和性能上全面 超越了國外廠商的系統(tǒng)，成為世界上最先進的直流控制保護系統(tǒng)，從根本上提升了我國直流輸電設備的國際競爭力。

　　反觀某些國有公司，國產化動力不足，搞假國產化，不用花真功夫，項目靠關系，技術依賴洋人，產品拿來組裝一下就賣，沒有掌握核心技術，陷入了引進——落后——再引進——再落后的怪圈，也難以形成自己的高利潤和市場優(yōu)勢。

　　正向激勵是創(chuàng)新動力

　　南瑞繼保的研發(fā)中心有280多人，匯集了各方面的相關專業(yè)人才和技術儲備，形成了自己的科技平臺。除了頂尖技術精英的集聚效應外，一家民營企業(yè)還靠什么凝聚人心？良好的企業(yè)文化和恰當的激勵機制必不可少。

　　科研人員的獨立性強，怎樣把科技人員聚合到一起做加法？據了解，這家公司以“務實、求精、協(xié)作、創(chuàng)新”的企業(yè)文化長期熏陶，并以一套運作程序引導科技人員和員工懂得配合一致的價值所在。從新員工招聘、培訓開始，公司對員工就特別強調協(xié)作配合的重要性。公司管理層在日常工作中，也特別強調公司各部門之間的配合，強調知識共享、信息共享，反對任何不利于配合的個人行為。落實到流程上，合作概念不斷被優(yōu)化，在研發(fā)、生產、工程服務、營銷、質量控制等流程中體現協(xié)作配合的效益，逐漸使協(xié)作配合成為企業(yè)的共同理念、良好習慣。

　　沈國榮表示，研究中心建立了良好的協(xié)作機制，整個中心形成一盤棋，在一個攻關組里聚集了硬件設計、軟件開發(fā)、保護專業(yè)、自動化專業(yè)、直流專業(yè)等各專業(yè)的尖子，再帶動一批年輕人，實現各個環(huán)節(jié)無縫，齊心協(xié)力共同往一個方向努力。

　　合理的激勵機制不可或缺。實踐中主要有三條經驗：一是實行對有突出貢獻的科研和管理人員持股的激勵機制；二是在考核中突出核心員工的政策性傾斜，重視研發(fā)人員在企業(yè)發(fā)展中的核心作用；三是構建優(yōu)厚的福利體系，改善員工的工作和居住環(huán)境。

　　科研人員的福利待遇在公司是最高的，很多科研骨干的待遇超過公司中層管理人員，使科技人員能夠發(fā)揮專長，安心科研，不必一心想“當官”。例如，南瑞繼保公司直流控制保護系統(tǒng)負責核心技術的田杰博士，雖在行政上并沒有任何職務，但在直流控制保護系統(tǒng)項目送評國家科技進步獎時，田杰被列為項目的第一完成人，并報送獲評了2008年南京市科技功臣，與現在社會上很多科研成果的主要完成人都是行政領導形成了強烈對比。成就感、尊嚴、公平對待、豐厚收入，都對南瑞繼保科研人員的創(chuàng)新意識起了很大的激勵作用。

　　毛仕濤介紹說，從激勵機制上，公司注重考核和獎勵團隊的績效，不搞個人承包，不單以個人成績獎勵，使大家明白，只有團體共同開發(fā)成功，企業(yè)才有發(fā)展，個人的利益也會最大化。1200多人的這家民營科技企業(yè)， 2008年銷售額超過31億元，上交稅收4.85億元，人均有效產值250萬元，處于同行業(yè)全球最高水平。目前，僅南瑞繼保一家企業(yè)在我國220kv以上的繼電保護設備市場占有率就達到45%。

　　良好機制是創(chuàng)新基石

　　為什么許多國有企業(yè)在引進技術、開拓創(chuàng)新領域不成功？深入剖析南瑞繼保，有三點值得人們思考：

　　機制不同，應變能力不同。國有企業(yè)機制比較僵化，產品更新、研發(fā)投入、項目投資等，都要一層層地請示、匯報，除本單位領導外，還要請示上級主管，請示集團領導，集團若決定不了還要請示國資委，國資委再左評估右審查，商機就都錯過了。沒有人真正負責任，也負不起責任。如果只是一個臨時的打工者，這種機制長期搞下來，激情沒有了，應變能力也沒有了。而民營企業(yè)，是自己投資干起來的，機制活，想搞什么新產品，上什么項目，關鍵人物碰在一起一評估，覺得不錯，說干就干了，因而能及時抓住機遇，也對自己作出的決斷承擔責任。例如機械工業(yè)的儀表行業(yè)，國有企業(yè)基本都跨了，而民營企業(yè)都起來了，為什么？就是因為國有機制不靈活，包括吸收高技術人才的待遇問題等許多問題都沒辦法解決。

　　人事制度不同，凝聚力不同。目前的國有企業(yè)同時帶有行政色彩，負責人既是企業(yè)人又是行政官員，由于并不知自己能在企業(yè)多久，往往更關心的是怎樣升官而不是考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，決策選擇首先以有利于仕途而不是有利于企業(yè)為前提。而民營企業(yè)家，企業(yè)和自己的利益、命運息息相關，辦好企業(yè)，維護企業(yè)的長遠利益是負責人的最大心愿，因此更能全心全意追求科技創(chuàng)新。另外，國有企業(yè)的領導由組織部任命，往往專業(yè)能力存疑，不像民營企業(yè)的領導是市場搏殺中篩選出來的，而且國有企業(yè)的領導不知哪天一個調令就換人了，新上任領導常搞一朝天子一朝臣，整個科技方案、人員調配都得重新變動，顯然對科技創(chuàng)新不利；而民營企業(yè)則很少有這樣的異動，企業(yè)創(chuàng)新往往能有長遠安排和積累。

　　責任和激勵機制不同，積極性和興奮點不同?？萍紕?chuàng)新需要高端人才，并需要給高端人才應有待遇以留任人才和調動科研積極性，然而國企的分配機制使企業(yè)難以根據才干、創(chuàng)新業(yè)績給予明顯的差別待遇，科研人員的積極性和創(chuàng)新干勁受到影響；而在民營企業(yè)，職工沒有絕對平均觀念，便于主管按貢獻大小合理獎勵創(chuàng)新人員，科技骨干具備內在的動力機制，能充分發(fā)揮科技人員創(chuàng)新潛能和積極性。

　　中國動力工程學會名譽理事長、原機械部副部長陸燕蓀說：“我在國有企業(yè)干了30年，對國企有深刻了解?？陀^說，國有企業(yè)在某些行業(yè)還是可以搞好的，例如投資大、規(guī)模大、門檻高的行業(yè)，國有企業(yè)有優(yōu)勢。比如搞發(fā)電設備、輸變電設備、電網建設、鐵路建設等，這些行業(yè)國有企業(yè)如果能碰上好領導，還是有希望能搞好的。但是在技術更新快的行業(yè)，國有企業(yè)往往難以搞好，這是因為高科技行業(yè)主要靠人的知識、人的智力，需要非常靈活的機制才能激活，才能跟上技術更新非常快的步伐。在這些領域國企的僵化機制難以適應，除非國企在人事制度及管理制度等許多方面作出重大的制度改革。”