勞埃德·貝蘭克梵：如何延續(xù)高盛的輝煌

　　Lioyd Blankfein：How to prolong Goldman Sachs’ prosperity

　　文/李 振

　　作為高盛(Goldman Sachs)的首席執(zhí)行官，勞埃德·貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)始終站在全球金融業(yè)的風(fēng)口浪尖上。

　　在他的引領(lǐng)下，2007年成為高盛業(yè)績最好的一年，而他的個人薪酬在華爾街高管中也創(chuàng)造了一項紀錄——達到6790萬美元。

　　但是，貝蘭克梵卻總是顯得十分焦慮。他經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：“如果你不精通業(yè)務(wù)，那么出問題的可能性大概是9%；相反，如果你盡職盡責(zé)，出問題的可能性僅為3%?！?/p>

　　有時候他也經(jīng)常說：“當(dāng)海嘯來襲，無論你是孱弱的兒童，還是奧運會游泳冠軍，都將在劫難逃不管你有多么優(yōu)秀，有些事情總會變壞！”

　　進入高盛

　　1954年，貝蘭克梵出生在紐約布魯克林區(qū)，父親是一名普通的郵件分揀員。他是家里唯一上過大學(xué)的孩子。16歲那年，憑借獎學(xué)金，貝蘭克梵進入哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)，后來又進入哈佛法學(xué)院學(xué)習(xí)，1978年獲得哈佛法學(xué)院的法學(xué)博士學(xué)位。現(xiàn)在，貝蘭克梵已經(jīng)厭煩了媒體總是把他稱為“學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀的窮孩子”，希望記者們在講述他的背景時直接從“哈佛畢業(yè)的律師”開始。

　　從哈佛法學(xué)院畢業(yè)之后，貝蘭克梵先是做了幾年律師，后來曾試圖加入高盛，但卻被拒之門外。1982年，貝蘭克梵進入一家名不見經(jīng)傳的商品貿(mào)易公司J.Aron，成為一名普通的業(yè)務(wù)員?！澳菚r，我們不能穿吊帶褲，在J.Aron也沒有‘客戶’和‘顧客’的概念，我們只知道‘對應(yīng)人’(counterpart)，這是因為那時候我們還不會拼寫‘對手’(adversary)這個詞”，貝蘭克梵回憶說。然而，世事難料，J.Aron后來由于經(jīng)營不善而被高盛并購。

　　被納入高盛體系下，J.Aron公司的業(yè)務(wù)有待調(diào)整和恢復(fù)，貝蘭克梵在這一過程中起著不可替代的作用。到20世紀90年代初，J.Aron所創(chuàng)利潤已經(jīng)占到高盛總利潤的三分之一，甚至更多。J.Aron在高盛內(nèi)部成了一個有著巨大吸引力的地方。伴隨著J.Aron崛起的還有貝蘭克梵，他在這期間的表現(xiàn)越來越受到高盛高層的重視。貝蘭克梵當(dāng)初的目標達到了，在高盛他不僅站穩(wěn)了腳跟，還為自己日后的躍升打好了堅實的基礎(chǔ)。

　　貝蘭克梵雖然沒有做過證券交易員，后來卻展示出了管理交易員的驚人天賦，很重要的原因是他反應(yīng)迅速，智商超群。黑石基金(Blackstone)的首席執(zhí)行官史蒂夫·施瓦茨曼(Steve Schwarzman)把他與網(wǎng)球名將約翰·麥肯羅(John McEnroe)相媲美，認為他“在觀察與反應(yīng)之間連接著一條非常敏感的神經(jīng)中樞”。同時，貝蘭克梵也不會單純?yōu)榱俗非蠓磻?yīng)迅速而放棄他的周密思考?！霸诒３帜托呐c自我反省方面，他具備超凡的能力，任何問題在他手里就像鉆石一樣，他會拿在手里翻來轉(zhuǎn)去，從每一個角度觀察它！” 高盛歐洲公司的聯(lián)合負責(zé)人理查德·格納德(Richard Gnodde)說。

　　鑒于J.Aron在高盛集團內(nèi)部的位置越來越重要，1997年，高盛將J.Aron與其固定收益業(yè)務(wù)合并，建立了固定收益商品部(FICC)，貝蘭克梵被任命為這部分業(yè)務(wù)的主管。在貝蘭克梵的領(lǐng)導(dǎo)下，這個部門大大增強了FICC的交易能力，且使其保持著快速恒定的增長態(tài)勢，貝蘭克梵所掌管的高盛的支柱部門——固定收益商品部創(chuàng)造了高達1270萬美元收益，一時間，貝蘭克梵令人刮目相看。

　　2006年6月，時任高盛集團首席執(zhí)行官保爾森被美國總統(tǒng)布什任命為財政部長，貝蘭克梵成為接替保爾森的不二人選。6月2日，高盛董事會宣布，任命總裁兼首席運營官貝蘭克梵為新任首席執(zhí)行官兼董事長。憑借優(yōu)秀的交易技能，貝蘭克梵走到了高盛集團的最高位置。憑借2007年的出色發(fā)揮(2007年高盛集團股價上漲約5%，雖看來一般，但和華爾街的同行相比已非常優(yōu)秀——摩根士丹利、美林、貝爾斯登、花旗集團的股價下跌幅度皆超過20%)，貝蘭克梵從高盛拿到6790萬美元的收入，包括2680萬美元現(xiàn)金和價值4110萬美元的股票分紅。

　　與此同時，2007年《財富》全球25位最具影響力商界領(lǐng)袖，貝蘭克梵排在蘋果集團的喬布斯和新聞集團的默多克之后，高居榜單第三。

　　智商超群的引領(lǐng)者

　　現(xiàn)年54歲的貝蘭克梵十分清楚，高盛并不像它表面看上去那樣無懈可擊。“我時常在想，當(dāng)我們把事情搞砸之后，新聞報紙的頭版頭條會對我們進行多么糟糕的報道?！痹谝淮螘h上，他對高盛的管理人員說，“人們巴不得我們犯錯呢！”

　　當(dāng)然，高盛現(xiàn)在正以一種史無前例的方式持續(xù)著自己的輝煌。在這次金融風(fēng)暴中，當(dāng)其他公司在屢報巨額虧損，并頻繁更換CEO的同時，高盛的收入?yún)s增長了22%，達到460億美元。高盛的股東權(quán)益從1999年末的101億美元達到現(xiàn)在的428億美元。2007年，高盛的獎金總額為202億美元，與收購貝爾斯登(Bear Stearns)的價格相當(dāng)。

　　高盛的成功激起了其他同行對它摻雜著羨慕、嫉妒、怨恨和恐懼的疑慮?！懊刻煸缟衔乙挥X醒來，心里就會有一種強烈的感覺，那就是‘不是你死就是我亡’！”一位銀行家如此說道，這也是華爾街的一種通病。

　　另外，一些曾經(jīng)在高盛擔(dān)任要職的人，要么曾經(jīng)權(quán)傾一時，要么現(xiàn)在身居高位，滋生了所謂的“陰謀理論”。這些人包括前財政部長保爾森(Hank Paulson)、新澤西州長柯賽恩(Jon Corizne)以及世界銀行行長佐利克(Robert Zoelick)等。高盛這種非同尋常的人脈關(guān)系深受業(yè)界有關(guān)人士的質(zhì)疑，“為什么它的決策總是如此正確？”一位基金經(jīng)理懷疑，高盛的這種人脈關(guān)系使它得到了其他競爭對手所得不到的消息。

　　成功讓高盛頻繁地暴露于媒體的聚光燈下?！柏斀?jīng)媒體對待我們就像人們對待電影明星一樣，當(dāng)然，我們沒有電影明星那般艷麗四射和風(fēng)趣幽默！”貝蘭克梵說。事實上，當(dāng)高盛看空房地產(chǎn)市場，并決定拋售抵押貸款證券時，曾經(jīng)遭到激烈的抗議。那時的貝蘭克梵可謂百感交集，既擔(dān)心高盛的形象受損，也為高盛能夠做出這個決定而感到自豪。

　　在外人看來，貝蘭克梵智商超群，要求嚴格，而且敢于競爭。同時，他又是一位思維縝密、善于自省并且不乏幽默的領(lǐng)導(dǎo)者。對貝蘭克梵來說，真正的挑戰(zhàn)是在激烈的競爭和艱難的抉擇中如何使高盛繼續(xù)保持歷史，這些抉擇主要包括積極進取還是行動保守，勇于創(chuàng)新還是維持機械式的團隊工作，信心百倍還是焦慮重重，公司利益第一還是客戶利益至上等等。

　　貝蘭克梵不想成為高盛的高管中從鋼絲上摔下來的那個人。在曼哈頓總部，每當(dāng)他從高盛歷任首席執(zhí)行官的照片面前走過，從懷特里德(Whitehead)到格斯·萊維(Gus Levy)，再到羅伯特·魯賓(Robert Rubin)，他總是想，“我要將高盛發(fā)揚光大，而不能讓它砸在我的手里”。

　　然而，僅僅還在數(shù)年之前，高盛并不被人看好。甚至，競爭對手們一致認為，高盛搖搖欲墜，遲早有一天會成為他人的收購目標?！叭藗兛偸遣粩嗟夭聹y，作為一個獨立的公司，我們究竟還能存在多久。”貝蘭克梵說。而今天，高盛已經(jīng)變得不可小窺。貝蘭克梵非常喜歡把高盛比作曾經(jīng)在20世紀初期主導(dǎo)美國金融業(yè)的巨頭J.P。摩根的現(xiàn)代化身?！案呤⒁呀?jīng)經(jīng)歷了漂亮的轉(zhuǎn)型，成為世界上最大的投資銀行之一?！敝ゼ痈鏑itadel投資集團首席執(zhí)行官肯·格里芬(Ken Griffin)說。

　　重視客戶關(guān)系

　　在以爭奪地盤為要務(wù)的華爾街，高盛的經(jīng)營方式顯得有些與眾不同。高盛寬泛的經(jīng)營范圍使其在全球內(nèi)吸取了海量的信息和思想。分析家Jeff Harte說：“在全世界，高盛與客戶之間的良好關(guān)系使它能夠獲取更多的機會?！钡拇_，客戶給予高盛的信息優(yōu)勢比任何業(yè)績不菲的對沖基金都多。“客戶是我們的衣食父母，沒有他們，我們就無法生存！”貝蘭克梵說。

　　同時，高盛在尋求自身利益的過程中難免會與客戶利益產(chǎn)生沖突。近年來，高盛時常聽到對它不顧客戶利益而只顧自己利益的指責(zé)。

　　例如，一家以高盛為顧問的私募基金發(fā)現(xiàn)自己在和高盛競爭收購?fù)患夜??！案呤⒄诓粩嘧龃笞约旱牡案?！”一名私募基金高官說，他雖然如此抱怨，但卻像其他人一樣，不愿失去高盛所能為他提供的服務(wù)。有時候，一些客戶發(fā)現(xiàn)自己處于一種比較尷尬的境地，一方面，他們擔(dān)心自己給高盛造成的信息優(yōu)勢；另一方面，他們又不得不依賴高盛，因為在華爾街，高盛可以完成一些其他同行所不能完成的交易。就像一句流行語所說——“不是因為你想與高盛合作，而是你必須這么做”！

　　近期的一個事例可以看出，高盛所面臨的與顧客之間的沖突。2008年2月，次貸危機波及一種叫做拍賣標價證券(auction rate security)的投資工具上面，這是一種利率需要通過拍賣而重設(shè)的長期債券，對它的需求越高，利率就越低。

　　起初，高盛和其他許多投資銀行都購買了很多這種債券，可是在2月份卻突然停止了這種做法，致使該類債券的發(fā)行人開始支付越來越高的利息。以匹茨堡大學(xué)醫(yī)療中心為例，它發(fā)行的價值4500萬美元的拍賣標價證券的利率一度狂飚至17%。匹茨堡大學(xué)醫(yī)療中心認為，高盛和其他投資銀行的這種做法沒有充分考慮其客戶的利益。但是，高盛也表示，這么做實屬迫不得已，“我們也不想讓大家失望，但是市場情況十分緊急，我們面對著史無前例的拋售壓力”，高盛的發(fā)言人說。

　　由此可見，即便是強大的高盛也不能免于金融風(fēng)暴的影響。

　　盡管客戶是高盛的衣食父母，可是自從接任高盛首席執(zhí)行官以來，貝蘭克梵卻并沒有因重視客戶關(guān)系而受到人們的稱道。不過，2007年至今，貝蘭克梵已經(jīng)舉辦了30次全球范圍的高盛高管論壇，而他所關(guān)注的最重要的話題就是客戶關(guān)系。2007年秋天，在倫敦的一次論壇上，貝蘭克梵說：“我們自以為十分對得起客戶，可是人們卻常說，‘這個行業(yè)已經(jīng)變得貪婪而自私，從不把客戶的利益放在眼里。高盛？我們不認為它與其他投行有什么不同，相反，高盛與其他投行相比更是有過之而無不及！’”會議室內(nèi)一片寂靜。

　　在結(jié)束了倫敦的秋季論壇之后，貝蘭克梵去了印度。在那里，高盛開了一家分支機構(gòu)，開始開展自己的業(yè)務(wù)。貝蘭克梵參加了隆重的揭牌儀式。當(dāng)他走進新的辦公室時，墻上的電視正在播放著保爾森講話的新聞，“我們的前輩正在看著我們呢！”貝蘭克梵笑著說。