盡管在大型民營鋼企全線潰退之下，沙鋼首次入圍世界500強，但沈文榮的壓力多于喜悅。“風(fēng)浪真沒少見，可這種局面還第一次遇到。”沈文榮輕叩著桌面說，又補充了四個字，“防不勝防。”

　　盡管張家港氣溫高達35度，沈文榮還是在白色短袖襯衫外罩了件西裝。他向來不注重穿著，只是無奈，“最近應(yīng)酬太多。”他晃了晃粗壯的右臂。

　　江蘇沙鋼集團以2008年以208億美元的營業(yè)收入，首次躋身美國《財富》全球500強企業(yè)排行榜，也是中國內(nèi)地唯一入選的“草根”民企。沈文榮近期時常要面帶愉悅答謝各方祝賀，內(nèi)心卻并不輕松。

　　這是個微妙時刻，鋼鐵業(yè)是經(jīng)濟衰退中受創(chuàng)最重的行業(yè)之一。積壓的庫存，萎縮的市場，過剩的產(chǎn)能，昂貴的鐵礦石，繃緊的資金鏈，多年沉疴于2008年第三季度鋼價逼近頂峰時突然爆發(fā)，盛宴轉(zhuǎn)為饑荒。經(jīng)歷連續(xù)7個月自由落體運動后，盡管鋼價從2009年5月份出現(xiàn)反彈，然而行業(yè)中無人敢輕言復(fù)蘇。

　　另一方面，鋼鐵業(yè)又是本輪洗牌中“國進民退”最明顯的行業(yè)。建龍鋼鐵張志祥、復(fù)星集團郭廣昌、新希望集團劉永好已分別將寧波鋼鐵中的股份，全部轉(zhuǎn)讓給寶鋼集團，杜雙華的日照鋼鐵，不得不接受被山東鋼鐵重組的安排，另傳山西海鑫鋼鐵年輕的繼承人李兆會，也有意投靠首鋼。

　　在這12個月里，沙鋼這座屹立在揚子江畔的鋼鐵城堡，同樣經(jīng)歷了不少于其他民營鋼企的跌宕起伏。

　　被重組？

　　“風(fēng)浪真沒少見，可這種局面還第一次遇到。”沈文榮輕叩著桌面說，又補充了四個字，“防不勝防。”

　　2008年10月末，全國鋼材價格綜合指數(shù)108.6點，與7月初相比下跌53.7個點。螺紋鋼、線材價格與當(dāng)時相比居然跌了2000元-2400元/噸。沙鋼總廠并沒有減產(chǎn)，但所參股的浦項不銹鋼、收購的河南永興鋼鐵等項目曾一度停產(chǎn)，出口下降70%。沈文榮幾乎破了從不失眠的紀(jì)錄。

　　民營鋼鐵全線大潰退，一片風(fēng)聲鶴唳。沈文榮恰在11月出國近一個月，謠言傳出，說沙鋼資金鏈斷裂，沈外逃不歸，甚至有人半夜給他打來電話詢問。“我會跑？”沈文榮有些哭笑不得，“我全部的資產(chǎn)、一輩子的心血都在這兒。”他遙指著不遠處的高爐說。

　　類似演繹雖屬空穴來風(fēng)，卻映射出民營鋼鐵企業(yè)危機中的生存氛圍，“環(huán)境不好，鋼鐵行業(yè)就天天講重組，但講的都是寶鋼、鞍鋼、武鋼怎么重組，沒有人講民營企業(yè)怎么重組，我們就只能被重組。”河北一家匿名民營鋼鐵企業(yè)負責(zé)人忿忿不平。他曾記得攀枝花鋼鐵重組時曾指名點姓說，國有企業(yè)誰來都可以，但民營企業(yè)就是沙鋼來也不行。

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　　“沈文榮已經(jīng)是我們老大哥了，重組國企他也玩不轉(zhuǎn)。另外，為什么現(xiàn)在老說我們資金鏈有問題？一方面我們當(dāng)中上市公司少，融資成本高，另一方面他們(國企)收購基本不用錢，建項目都是銀行的錢。說直接一點，就算它們真的資金鏈有問題，銀行會逼得太緊嗎？發(fā)改委會坐視不管嗎？國有大鋼企的領(lǐng)導(dǎo)在政界還有提升空間，過幾年說不定誰管誰了。但我們呢？發(fā)改委的一個科長就能把我訓(xùn)得團團轉(zhuǎn)。”

　　2008年第四季度到2009年第一季度，許多眼睛都住盯著沈文榮，這個民營鋼鐵企業(yè)的傳奇人物會不會開放股權(quán)。經(jīng)濟危機之前，就曾有沙鋼可能被收購的傳聞。最活靈活現(xiàn)的傳說在2007年，據(jù)說寶鋼董事長徐樂江曾來沙鋼談股權(quán)合作事宜，而真實情況是沙鋼一位副總為徐樂江的同學(xué)，那不過是一次普通的私人拜訪。

　　但這一次，的確有外資想抄沙鋼的底。那是一家韓國的著名鋼鐵集團，沈文榮回避了該公司的名字。2005年前后，他們曾經(jīng)就此交流。沈說，當(dāng)時對方只要愿意出300個億人民幣，他或許考慮出讓40%的股份?？蛇@家跨國公司感覺沈要價太高了。

　　“金融危機之后，它又找到我，問我能不能便宜點？人家都三折、四折、五折了。”沈文榮一聽氣不打一處來，“過去我就是這個價，現(xiàn)在我只花了700個億，就從1500萬噸(鋼產(chǎn)量)搞到2000萬噸，別人花1500個億也搞不出來。我一折都不折。”

　　對方的條件提出以60億元人民幣收購沙鋼10%股權(quán)。“金融危機了，你總該降一點吧，我們研究過了，在中國鋼鐵業(yè)，你的資產(chǎn)價格的確定高了。”該公司代表對沈文榮說。

　　沈此刻表現(xiàn)出強悍的一面，他告訴對方，“那你就去國內(nèi)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看，反正我也不缺這點錢，金融危機對我沒影響，沙鋼還是沙鋼，我是硬碰硬的資產(chǎn)。”

　　當(dāng)然，金融危機對沙鋼并非沒有影響，只是沒有傷筋動骨。

　　沈文榮的底氣之一是其龐大的體量。“如果中國只有十家鋼鐵企業(yè)，全都過不去這個檻，我也會關(guān)掉；如果十家中只剩兩家，我肯定在其中。”他微笑著說，“哪怕2009年，2010年每年虧損10個億，我也能挺過去。要是連我都虧損了，我不相信還有多少人能賺鈔票。真出現(xiàn)這種情況，中國經(jīng)濟也就崩潰了。” [page]

　　內(nèi)功

　　沙鋼是民營企業(yè)“野蠻生長”的樣本，數(shù)次宏觀調(diào)控中，沈文榮曾逆勢而上，擴大產(chǎn)能，最終都有驚無險過關(guān)。然而這一次，他不再盯住擴張。

　　危機提供了加強管控、溫和“削藩”的可能。

　　從2006年開始，沙鋼先后收購了江蘇淮鋼、永鋼，河南永興鋼鐵、常州鑫瑞特鋼，獲得產(chǎn)能達千萬噸，除淮鋼為混合所有制企業(yè)，其余三家均為民營控股。

　　“我們收購的企業(yè)中，有的基礎(chǔ)比較好，有的說穿了就是家族式企業(yè)，老子、兒子、兄弟姐妹、老婆都在里面，這種情況比較頭疼。”沙鋼一位匿名高管搓著手指說。中小民營企業(yè)鋼鐵企業(yè)往往存在關(guān)聯(lián)交易，生產(chǎn)企業(yè)之外還有貿(mào)易公司、廢鋼公司，相互之間難免會“這個票開到那個票，這個帳開到那個帳”。收購之后，沙鋼成了大股東，這些交易要割除，采購、銷售都要統(tǒng)一到集團。

　　“市場向上走的時候，大家都忙著賺錢，靠在一起的動力不是特別強。能與我們合作的企業(yè)家，心態(tài)都比較開放，但他想得通，不一定公司里的親戚朋友都想得通，有時在他面前嘀嘀咕咕一講，可能會影響決策。”上文中的匿名高管謹(jǐn)慎。

　　然而，衰退浪潮的一個副產(chǎn)品是“小船靠大船”。

　　“如果不是讓沙鋼收購了，坦率講，我們自己挺過這個冬天很不容易。”河南永興鋼鐵一位高管猛吸了一口煙。“下半年喊困難，困難都在資金上，有些項目搞到差不多了，可能就差那么一點點，但沒有這點錢，企業(yè)那口氣也就斷了。地方領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常到工地視察，但是叫他拿錢拿不出來，不可能財政撥款，只能動員銀行?？摄y行貸款也是企業(yè)行為，那種時候靠我們自己融資辦不到的，但沙鋼出面擔(dān)保，一切問題都解決了。”

　　在原料供應(yīng)上，所收購企業(yè)鐵礦石采購過去都是各自為戰(zhàn)，借此機會沙鋼將其整合到一起，在營銷領(lǐng)域則組建了國貿(mào)公司。鋼鐵行業(yè)擁有龐大的現(xiàn)金流，沙鋼還準(zhǔn)備組建財務(wù)公司，集中調(diào)動資金。沈文榮的目標(biāo)是大集團統(tǒng)一采購原材料，統(tǒng)一為各企業(yè)組織銷售，沙鋼集團未來將從單一生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧嬗猩a(chǎn)、貿(mào)易、金融的綜合型企業(yè)，但他也在拿捏其中的分寸，“也不能借大環(huán)境不好就收得太緊，把人家就變成一條生產(chǎn)線、一個生產(chǎn)車間，否則他們就沒有動力和壓力。國有企業(yè)之間重組，可能首先解決領(lǐng)導(dǎo)班子的問題，我們民營企業(yè)之間重組，關(guān)鍵要解決股東各方怎么保持積極性、靈活性的問題。”

　　整合主要在董事局指導(dǎo)下來完成，沙鋼過去一年中強化了董事局的作用，這是沈自己主導(dǎo)的去“沈文榮化”。

　　沙鋼董事局成立于2006年，沈文榮曾告訴《中國企業(yè)家》記者，“今后要抓些輕松的工作”。他一直是沙鋼跳躍的心臟，但隨著子公司越來越多，他個人無法成為唯一的發(fā)動機。通過董事局，沈希望搭建制度化框架，理順管理關(guān)系，不用再事必躬親。“沙鋼‘十一五規(guī)劃’第一條，不是要增產(chǎn)多少噸鋼，多少噸鐵，而且是要保證常青的隊伍。”沈文榮當(dāng)時說。

　　然而直到2008年第四季度以前，董事局形象并不清晰，職能一直在梳理。在那段全行業(yè)最黑暗的日子里，沈和高管們終于可以放慢步子，完成調(diào)整。董事局成為一個行政管理機構(gòu)，下設(shè)投資部、經(jīng)營部、組織人事部、紀(jì)檢審計部、財務(wù)部和辦公室，集中管理成員企業(yè)。“董事局就相當(dāng)于集團股東會和董事會閉會期間的常委會，履行日常工作。”龔盛總結(jié)。

　　過去所有被收購公司的董事長只有沈文榮，目前其中三個公司董事長已由龔盛兼任。在權(quán)限上，龔是沙鋼的“二把手”，他要通過董事局完成三個變革：資金管理信息化，采購和銷售庫存管理信息化，提拔培訓(xùn)新人。“沒有金融危機這些事也要做，但現(xiàn)在更具備內(nèi)部變革的外部條件。”龔盛說。

　　衰退也令沙鋼的優(yōu)勢更清晰出現(xiàn)在沈文榮面前。除了行業(yè)內(nèi)無人能敵的成本控制能力，沙鋼獨門武器是快速改造生產(chǎn)線的能力。在沙鋼的大盤卷板生產(chǎn)車間，可以看到原來的生產(chǎn)線像拐了一個彎，這個“彎”是新增加出來的一條螺紋鋼生產(chǎn)線。方坯進入連軋機后，可以沿直線生產(chǎn)大盤卷，也可以拐彎后以每秒11.8米速度，軋出一根根長約108米的高品質(zhì)螺紋鋼。完成類似調(diào)整，沙鋼僅需不到三個月時間。

　　四萬億刺激方案出臺后，沈文榮暗地松了口氣。他知道一旦建筑鋼材需求旺盛，沙鋼的機會立刻就來了。果然2009年1-2月，在全行業(yè)依然虧損背景下，沙鋼仍能保持產(chǎn)銷率100%。

　　進入500強給了沈一個新的參照系。“我們現(xiàn)在的排名是444位，營業(yè)收入與排名第一的殼牌相比，只有他們的1/22。國際同行安賽樂—米塔爾、新日鐵也把我們拋得很遠。即使是國內(nèi)的寶鋼，排名在220位，營業(yè)收入也比我們多147億美元。也就是說，我們只是剛剛進入這個門檻，隨時都有被擠出的可能。”

　　沈?qū)ψ约号c寶鋼的差距洞若觀燭，他扳著手指算，沙鋼的產(chǎn)業(yè)鏈不如寶鋼完整，板材生產(chǎn)能力差距大，鋼鐵衍生品產(chǎn)業(yè)也不如寶鋼，財務(wù)成本比寶鋼高。另外，資源控制能力不如寶鋼。目前沙鋼擁有10億噸礦山資源儲備量，3-5年內(nèi)鐵礦石自供能力或許可達到40%-50%。而寶鋼從1980年代開始就利用國際鐵礦，比沙鋼整整早動手近20年，其資源供應(yīng)穩(wěn)定性是沈文榮力圖接近的目標(biāo)。

　　市場回暖比沈文榮預(yù)料的要早一點，到今年7月份，沙鋼已連續(xù)六個月盈利。“實際也是剛剛開始，只要后面沒有大起大落，今年就算站住了。”他判斷。

　　接近沈的人透露，沙鋼雖在2005年就制定了進入世界500強的目標(biāo)，但沒有具體時間表。沈內(nèi)心的想法，也許更愿意看到在2010年或者2011年，形勢企穩(wěn)后登上排行榜。

　　“再過10年，沙鋼要進入500強的前300名。”沈提高聲音說，然后又放緩下來，“10年后沙鋼出了問題是別人的責(zé)任，10年內(nèi)出了問題，還是我的責(zé)任。”

　　今年，沈文榮63歲。