視窗：經(jīng)濟(jì)徘徊期，改變行業(yè)座次的幾率將翻倍，挑戰(zhàn)型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨的機(jī)會(huì)最大，風(fēng)險(xiǎn)最高

　　“狼性文化”適于高速成長(zhǎng)，但未必適于未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展，速擴(kuò)張之后需要在精細(xì)化上下功夫

　　今年4月21日，華旗資訊用“百萬(wàn)雄師越大洋”這個(gè)很特別的名義，再次吹響進(jìn)軍海外市場(chǎng)的沖鋒號(hào)。60年前的這天，百萬(wàn)人民解放軍橫渡長(zhǎng)江，解放全中國(guó)。在海外市場(chǎng)如此低迷的情勢(shì)下，華旗高調(diào)“出海”顯得很反常。但在華旗資訊總裁馮軍看來(lái)，他愿意帶這個(gè)頭，大張旗鼓地進(jìn)軍海外，用他最滿意的10款?lèi)?ài)國(guó)者產(chǎn)品去搶老外的生意，賺老外的錢(qián)。不同于OEM，像華為一樣利用具自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的廉價(jià)品牌攻打海外市場(chǎng)，已經(jīng)被華旗咨訊愛(ài)國(guó)者品牌證明為有效舉措。

　　5月13日，GE醫(yī)療集團(tuán)中國(guó)區(qū)新任CEO馬思禮，在他到任兩個(gè)月時(shí)宣布了GE醫(yī)療的新戰(zhàn)略“健康創(chuàng)想”，這個(gè)計(jì)劃投資額高達(dá)60億美元，涉及到產(chǎn)品、技術(shù)、員工和合作伙伴等。新戰(zhàn)略以及前景廣闊的中國(guó)市場(chǎng)，讓馬思禮興奮不已。

　　一家是敢闖敢拼的中國(guó)本土新銳公司，一家是經(jīng)驗(yàn)老道的跨國(guó)巨頭。他們?cè)诓煌瑫r(shí)間，不同地點(diǎn)，卻做出了相同的選擇：主動(dòng)向未知的領(lǐng)域出擊！

　　經(jīng)濟(jì)谷底時(shí)期，在優(yōu)秀的或者說(shuō)聰明的企業(yè)眼中，他們看到的更多是機(jī)會(huì)。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng)陳小洪接受《經(jīng)理人》專(zhuān)訪時(shí)談道：谷底時(shí)期，有實(shí)力的企業(yè)會(huì)選擇主動(dòng)出擊，去收購(gòu)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部管理等等，最終穩(wěn)固甚至擴(kuò)大他們的領(lǐng)先地位。

　　具體而言，在谷底時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)、跟隨型企業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，出擊方向在哪兒？它們應(yīng)該采取哪些行動(dòng)？

　　領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)：三項(xiàng)措施不可少

　　對(duì)于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在任何時(shí)期——谷底時(shí)期更是如此，最重要的就是確保自己在業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)份額和領(lǐng)導(dǎo)地位。金融危機(jī)已經(jīng)導(dǎo)致9成以上的世界500強(qiáng)企業(yè)銷(xiāo)售額和凈利潤(rùn)縮水。若要實(shí)現(xiàn)保持領(lǐng)導(dǎo)地位的目標(biāo)，不同企業(yè)會(huì)有很多種選擇，除了企業(yè)普遍會(huì)采取的降低成本、提高效率等措施，本質(zhì)上至少要做好三件事——這也是所有優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的共同點(diǎn)：首先是加強(qiáng)新技術(shù)研發(fā)，這些新技術(shù)能在未來(lái)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)投資；第三是強(qiáng)化與客戶之間的關(guān)系，挖掘和滿足他們每個(gè)細(xì)小的需求。

　　“在金融危機(jī)中，不能用省錢(qián)的方式來(lái)渡過(guò)危機(jī)，而要主動(dòng)投資研發(fā)，尤其在農(nóng)村信息化、教育、技術(shù)創(chuàng)新、醫(yī)療等領(lǐng)域。”今年4月9日，即將在5月份退休的雷格？貝瑞特最后一次以英特爾董事局主席的身份訪問(wèn)中國(guó)，他在參加2009英特爾信息技術(shù)峰會(huì)時(shí)再次提道“投資應(yīng)對(duì)危機(jī)論”。與經(jīng)濟(jì)繁榮期時(shí)相比，這次峰會(huì)顯得格外隆重——英特爾在近千家合作伙伴和客戶面前，公布了大量新技術(shù)，以及未來(lái)研發(fā)方向。

　　在蘋(píng)果公司，盡管它發(fā)明的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以對(duì)抗微軟、英特爾的霸主地位。但是，它創(chuàng)造的新理念和技術(shù)，在硬件和軟件方面都持續(xù)不斷地給挑戰(zhàn)者設(shè)置極高的障礙。

　　領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)從不會(huì)放慢讓自己更強(qiáng)大的腳步——尤其在谷底期。在GE工作33年的全球研發(fā)總裁馬克？利特爾說(shuō)，在新技術(shù)的研發(fā)方面，“我們從未在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)收縮投資，相反我們會(huì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)擴(kuò)大投資，以期在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。”

　　今年3月，圍繞子公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，GE繼續(xù)加大對(duì)中國(guó)這一新興市場(chǎng)的投資力度：GE消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)和上海廣電電氣在配電和能源控制產(chǎn)品方面建立合資企業(yè)，GE航空集團(tuán)在蘇州建立新的航空系統(tǒng)工廠。

　　實(shí)戰(zhàn)派管理專(zhuān)家、華景企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)佟景國(guó)認(rèn)為，“GE、英特爾這些世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，他們經(jīng)歷過(guò)多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，每一次應(yīng)對(duì)危機(jī)的措施和理念，都內(nèi)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以，在危機(jī)時(shí)期他們非常坦然，在高增長(zhǎng)期間反而顯得比較保守。”

　　中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，如華為、蒙牛，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期獲得非常巨大的成功。但是現(xiàn)在，在谷底期，它們必須要考慮如何持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，原有的“不顧一切、高速增長(zhǎng)”發(fā)展理念必須重塑。

　　佟景國(guó)認(rèn)為，雖然華為已經(jīng)是很有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化企業(yè)，但實(shí)際上，它還沒(méi)有可以完全掌控自己命運(yùn)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力。與西門(mén)子、愛(ài)立信相比，華為仍舊處于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈的低端，在軟件的解決方案與愛(ài)立信、西門(mén)子還相差很遠(yuǎn)。華為若要保證市場(chǎng)地位，就必須向產(chǎn)業(yè)鏈高端推進(jìn)，掌握核心技術(shù)。另外，華為的“狼性文化”適于高速成長(zhǎng)，但未必適于未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。

　　蒙牛亦是如此，雖然一度超越伊利，成為液態(tài)奶的龍頭老大，但蒙牛以前的高速發(fā)展完全是市場(chǎng)規(guī)模拉動(dòng)型的，而不是產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的。接連遭遇“三聚氰胺”事件和“特侖蘇”危機(jī)，根源在于蒙牛在高成長(zhǎng)階段忽略了一系列管理問(wèn)題，像質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理等。

　　挑戰(zhàn)型企業(yè)：強(qiáng)化四種能力

　　在行業(yè)內(nèi)，挑戰(zhàn)型企業(yè)的市場(chǎng)地位，僅次于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。它們的處境往往是：前有領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)打壓，后有新來(lái)者緊逼。而它們的核心目標(biāo)在于：鞏固好很容易失守的“陣地”，尋找增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的差異化途徑，以及新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　惠普公司研究顯示：經(jīng)濟(jì)谷底時(shí)期，行業(yè)排名改變的幾率將翻倍。也就是說(shuō)，挑戰(zhàn)型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)都是最高的。面對(duì)很多未知領(lǐng)域的不確定性，是上，還是下，這完全取決于挑戰(zhàn)型公司所采取的策略。

　　在谷底期，挑戰(zhàn)型企業(yè)可以選擇主動(dòng)進(jìn)攻，也可以采取跟隨策略，但它們必須要強(qiáng)化至少以下幾種能力：首先是鞏固既有市場(chǎng)地位，通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)等，把已有陣地夯實(shí)；其次要建立自己的創(chuàng)新系統(tǒng)，重點(diǎn)在創(chuàng)新人才、機(jī)制和文化上。沒(méi)有哪一家企業(yè)在創(chuàng)新缺失的情況，能夠從挑戰(zhàn)者變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者；第三要逐步轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，為成為領(lǐng)跑型企業(yè)做好組織架構(gòu)、流程、資源分布和文化等準(zhǔn)備；最后，那些采取跟隨策略的企業(yè)，還要建立快速、靈活的決策機(jī)制，從而獲益。

　　在世界范圍內(nèi)，韓國(guó)的三星、LG和現(xiàn)代等企業(yè)，都是從挑戰(zhàn)者變?yōu)轭I(lǐng)跑者的典型例子，它們非常擅長(zhǎng)在經(jīng)濟(jì)低迷期捕捉機(jī)會(huì)，以快速、靈活的決策，打進(jìn)新領(lǐng)域、新市場(chǎng)。根據(jù)這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，它們會(huì)時(shí)刻搜集行業(yè)領(lǐng)先公司的全球市場(chǎng)和消費(fèi)者信息，當(dāng)領(lǐng)先公司投放新產(chǎn)品時(shí)，它們快速評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和不足，然后開(kāi)發(fā)更好的差異化產(chǎn)品。這套做法在經(jīng)濟(jì)谷底期極為奏效，成本更小，反應(yīng)更快。

　　在B2B電子商務(wù)領(lǐng)域，慧聰是位于阿里巴巴和環(huán)球資源之后的行業(yè)老三。慧聰CEO郭江接受《經(jīng)理人》專(zhuān)訪時(shí)說(shuō)：由于一直專(zhuān)注內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)，因此金融危機(jī)并未給慧聰造成太大沖擊，相反，慧聰希望利用這個(gè)機(jī)會(huì)，開(kāi)拓相對(duì)薄弱的外貿(mào)業(yè)務(wù)，拓展國(guó)際市場(chǎng)。不久前，慧聰與全球知名的商業(yè)信息服務(wù)機(jī)構(gòu)鄧白氏成立合資公司，準(zhǔn)備借用后者龐大的網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)拓國(guó)際業(yè)務(wù)。

　　在空調(diào)行業(yè)，美的電器正采取一系列措施挑戰(zhàn)行業(yè)龍頭格力。美的在業(yè)內(nèi)率先發(fā)布“放心變頻”標(biāo)準(zhǔn)；為迎接二、三季度銷(xiāo)售旺季，美的加大服務(wù)力度，提升客戶管理水平，建立了一支3000人的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

　　佟景國(guó)認(rèn)為，格力、美的、海爾、海信等家電領(lǐng)域巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是兩種命運(yùn)：一個(gè)是“品牌化”，靠品牌生存；第二個(gè)命運(yùn)是，如果你不放棄在制造上的能力和優(yōu)勢(shì)，就會(huì)走向“碎片化”，成為蘇寧、國(guó)美的加工商，或淪為國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)的代工。因?yàn)檫@些企業(yè)的真正優(yōu)勢(shì)無(wú)非兩條：一是規(guī)?；?jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，二是制造優(yōu)勢(shì)，這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)還能不能支撐企業(yè)發(fā)展，是一個(gè)很大的問(wèn)題。

　　如果不想淪為代工企業(yè)的話，就要學(xué)習(xí)日本的大金，形成真正的產(chǎn)品質(zhì)量、品牌優(yōu)勢(shì)，成為真正的領(lǐng)袖品牌。佟景國(guó)說(shuō)，“大金空調(diào)代表一種生活檔次，如果購(gòu)買(mǎi)超過(guò)200平米的房子或別墅，如果你裝的不是大金空調(diào)，最多只能算是土地主，朋友就會(huì)笑話你；這種品牌壟斷是無(wú)可替代的，國(guó)內(nèi)任何一家都沒(méi)有這個(gè)能力；而且質(zhì)量上，大金裝上個(gè)七、八年是不用修的，它的售后服務(wù)部門(mén)基本上就是多余的。”

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　　創(chuàng)新型企業(yè)：兩套戰(zhàn)法

　　對(duì)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，谷底期可以采取的行動(dòng)包括兩種：一種是挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，抓住領(lǐng)導(dǎo)者的某個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，成為領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的殺手；另一種并入領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，成為它比較有活力的一分子。

　　連續(xù)三年每年以300％的速度增長(zhǎng)的7天連鎖酒店，在當(dāng)前的谷底期放慢了擴(kuò)張的腳步，花更大力氣來(lái)練內(nèi)功，提高服務(wù)品質(zhì)，將2009年定義為“客戶體驗(yàn)?zāi)?rdquo;。

　　7天酒店CEO鄭南雁指出，之所以放慢擴(kuò)張的腳步，是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)性酒店連鎖行業(yè)是一個(gè)很花錢(qián)的行業(yè)，危機(jī)期間，他們從VC手里拿錢(qián)更加困難，融資成本也更高，所以必須變革以前的快速擴(kuò)張模式。另外，長(zhǎng)時(shí)間快速擴(kuò)張之后也需要停下來(lái)消化吸收，在精細(xì)化管理上下功夫，谷底期正好為他們提供了一個(gè)優(yōu)化商業(yè)模式的機(jī)會(huì)。

　　7天酒店提高客戶體驗(yàn)，優(yōu)化商業(yè)模式的具體做法包括：第一，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化酒店不必要的內(nèi)部設(shè)施；第二，改善酒店房間的隔音效果，配置很大的床，提升洗浴間的功能；第三， 延長(zhǎng)退房時(shí)間，可以選擇放棄一次性洗漱用品等。

　　當(dāng)然，客戶對(duì)這一系列做法是否認(rèn)可，還要過(guò)一段時(shí)間才能顯現(xiàn)。事實(shí)上，顧客對(duì)于7天酒店最基本的需求就是舒適的睡眠。7天酒店的這些做法都是在回歸產(chǎn)業(yè)最根本的價(jià)值要求：就是在成本上塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，低成本的滿足顧客對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的需求的同時(shí)為顧客省錢(qián)。

　　私家裁縫成立于2007年4月，在原有的OEM出口資源受阻，國(guó)內(nèi)品牌短時(shí)無(wú)法打響情況下，它獨(dú)辟了為客戶個(gè)性化定做西裝的“高品質(zhì)中低價(jià)格”商業(yè)模式。私家裁縫目前在北京市場(chǎng)上開(kāi)設(shè)了四家店面，今年初開(kāi)始推出加盟政策，目前已經(jīng)吸引多家加盟店。私家裁縫的創(chuàng)始人兼CEO李勇告訴《經(jīng)理人》：作為一種新的商業(yè)模式，在相對(duì)比較成熟以后，私家裁縫才開(kāi)始推出加盟政策。也希望在谷底時(shí)期抓住擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

　　“很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一種情況，就是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，該投入或能投得起的時(shí)候，他卻沒(méi)有投；第二種情況是經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，不該投的時(shí)候，他卻猛投。”263網(wǎng)絡(luò)通信總裁盧兵接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說(shuō)：“我們比較注重從戰(zhàn)略角度，圍繞構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)把握我們的投資。”

　　附文1：谷底期需要怎樣的決策速度

　　32％認(rèn)為應(yīng)該快速?zèng)Q策

　　68％認(rèn)為應(yīng)該穩(wěn)健決策

　　附文2：谷底期會(huì)不會(huì)主動(dòng)投資

　　61％選擇會(huì)。主要原因：投資成本低，要增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　39％選擇不會(huì)。主要原因：現(xiàn)金流更重要，谷底期風(fēng)險(xiǎn)大。

　　附文3：谷底期CEO最應(yīng)采取的行動(dòng)

　　58％選擇 優(yōu)化商業(yè)模式

　　50％選擇 增強(qiáng)現(xiàn)金流

　　44％選擇 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　40％選擇 風(fēng)險(xiǎn)管理

　　36％選擇 降低成本提高效率