2003年隱退的易趣創(chuàng)始人邵亦波自2007年重返中國后，再度投身中國互聯(lián)網(wǎng)領域。不過這次，他除了擔任諾凡麥藥業(yè)的董事長以外，還多了投資人的身份。

　　邵亦波最新的職務是經(jīng)緯創(chuàng)投中國聯(lián)席管理合伙人，不過在談到從創(chuàng)業(yè)者到投資人的心態(tài)轉變時，他卻坦言心態(tài)仍然沒有變化，對自己來說投資一點都不好玩，反而創(chuàng)業(yè)更有趣。

　　在邵亦波看來，投資人與創(chuàng)業(yè)者之間建立信任的最好方式便是謹慎給出自己的建議。

　　“創(chuàng)業(yè)者如同在前線沖鋒的戰(zhàn)士，而投資人畢竟不在前線的戰(zhàn)壕中，如果戰(zhàn)士已經(jīng)開始沖鋒了，怎么可能讓他一邊拿著沖鋒槍，一邊用手機向投資人匯報說現(xiàn)在有10個敵人在向我開槍。然后投資人再告訴創(chuàng)業(yè)者不要用槍了，要改用炮？這不現(xiàn)實。真打起來哪里有時間去匯報？”邵亦波舉例說。在他看來，目前在中國風投領域卻真有這種事事匯報的怪現(xiàn)象，而且不在少數(shù)。

　　邵亦波認為，投資人如果什么都不懂，但是很強硬的給了創(chuàng)業(yè)者很多建議的話，結果這些建議執(zhí)行起來發(fā)現(xiàn)是錯的時候，創(chuàng)業(yè)者與投資人之間的信任就有可能被破壞。

　　“如果信任都沒有了，以后創(chuàng)業(yè)者也就不會再聽你的話。”邵亦波表示，“好的方式是首先建議不要給創(chuàng)業(yè)者太多建議。并且給建議時一定要非常小心，比如告訴創(chuàng)業(yè)者可以嘗試一下這個做法，但是我也不完全確定這樣是不是會錯。”

　　邵亦波稱，只有在非常確定建議是正確的時候，才能采取強硬的態(tài)度。但是這同時也是一個殺手锏，因為一旦強硬的建議被證明錯誤，那么創(chuàng)業(yè)者會對投資人以后的建議都產(chǎn)生懷疑。

　　在擁有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的邵亦波看來，好的董事會可以幫助創(chuàng)業(yè)者作出好的決定，并提供資源落實執(zhí)行這些決定；但是不好的董事會卻會讓創(chuàng)業(yè)者覺得束手束腳，

　　甚至有的時候會不信任創(chuàng)業(yè)者。

　　作為基金管理者，他希望除了談價格之外，自己能夠和創(chuàng)業(yè)者占到同一桌邊，而不是站在桌子的對立面。

　　“很多投資人在中國現(xiàn)在很流行投資后設定一些目標，如果創(chuàng)業(yè)者達到了目標，價錢就保持不變；達不到的話，價錢就降低。比如投資人對創(chuàng)業(yè)者的收入預期是10萬美元，如果創(chuàng)業(yè)者達到了11萬，投資者會提高價格，可是如果達不到，投資人就會降低價格并占據(jù)股份。”

　　邵亦波認為，這種方式從保護投資人的角度而言，是個好方法，但是他卻非常不喜歡這種方式，因為這種協(xié)議會讓投資人與創(chuàng)業(yè)者處在對立面。

　　在這種情況下，創(chuàng)業(yè)者業(yè)績做的越好，投資人的股份就會越少，所以雙方溝通就不可能是開誠布公的溝通。第一年的合作如果沒有辦法打下信任的基礎，以后雙方也不可能會有信任感。

　　“創(chuàng)業(yè)過程中，投資人不了解創(chuàng)業(yè)者的資源有限。有時知道自己面對100個機會，但是現(xiàn)有資源只能做好10個事情，這時候有些投資者就會去問為什么不做其他90件。所以投資人要創(chuàng)業(yè)者做事情一定要很小心，他回答問題不只滿足我的好奇心，對公司也要有幫助。”邵亦波認為，投資人要對創(chuàng)業(yè)者的時間有足夠尊敬重。

　　即使法律上寫了投資人有很多權利讓創(chuàng)業(yè)者按照自己的想法執(zhí)行，但是實際上這些權利是沒有用的。創(chuàng)業(yè)者聽從我的建議，是因為覺得我有用，而不是因為我是投資人的身份。法律上的權利和實際權力是不一樣的。我覺得投資人應把創(chuàng)業(yè)者看作合作伙伴，而不是監(jiān)督者的關系。

　　談及公司上市的話題時，邵亦波稱優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者做企業(yè)的目標肯定不是上市，如果這個企業(yè)的目標是上市，那么企業(yè)一定不會做好。

　　“這個問題和養(yǎng)小孩一樣，如果小孩子剛生出來，父母就說養(yǎng)他的目的是18歲把他送進哈佛，那這個父母一定有問題。上哈佛不是目的而是手段。”已經(jīng)為人父母的邵亦波非常喜歡用孩子的話題舉例，而他在中國唯一的一筆個人投資也投在了親子社區(qū)寶寶樹。

　　好的基金會看的很長遠。創(chuàng)業(yè)者做了5、6年后也是希望可以賺錢，如果這么長時間創(chuàng)業(yè)者還不賺錢，創(chuàng)業(yè)者也會覺得沒意思。經(jīng)緯創(chuàng)投在美國2000年時候投了很多公司，到2007年時其中有4個公司進行上市，并且營業(yè)額都在1億美金以上。邵亦波介紹說，經(jīng)緯創(chuàng)投作為基金管理者，已經(jīng)有20年的歷史，未來的目標是和企業(yè)一起成長，而不是投了錢之后說再見，幾個月后再一起開會找創(chuàng)業(yè)者看數(shù)據(jù)。

　　“在中國的話，人遠遠比事情更重要。”在談到中國和美國投資環(huán)境的差異時，邵亦波如是說。

　　“美國是一個蘿卜一個坑，不管哪個行業(yè)都有人做了很久，即使創(chuàng)業(yè)者很優(yōu)秀，商業(yè)模式選錯的話，那也一定失敗?？墒窃谥袊词股虡I(yè)模式選錯了，只要團隊優(yōu)秀，那也會取得成功。QQ第一天做的時候也不會考慮到盈利模式，在中國沒有公司一開始就想清楚今后如何做，然后按照這個模式永遠做下去。”

　　在邵亦波看來，中國的創(chuàng)業(yè)者做人很重要，必須與投資者建立良好的信任關系，達到這種關系的前提是說到做到、完全透明、言行一致。

　　邵亦波建議現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者做事不應太急，做企業(yè)要有打4、5年仗的準備。畢竟在互聯(lián)網(wǎng)領域快速成功的案例鳳毛麟角。