商業(yè)雜志的封面滿是他們的靚照;有關(guān)他們卓越領(lǐng)導(dǎo)力的報道屢屢見諸報端;他們公司的股票被熱炒追捧。他們是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨頭。

　　然而,就在他們風(fēng)光了幾年甚至幾個月之后,他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司就倒閉了。主要業(yè)務(wù)都停頓下來了,員工被解散,公司股價一落千丈。塵埃落定之后,我們發(fā)現(xiàn)被這些領(lǐng)導(dǎo)者摧毀的價值難以估計。

　　外來的和尚VS空降兵

　　這怎么可能呢？這些商界領(lǐng)袖怎么會跌落得如此之快？每年,我們都會看到很多企業(yè)經(jīng)營失敗的例子,它們的失敗是因何而致的呢？

　　為了回答這個問題,我們仔細(xì)研究了51家公司,發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致它們失敗的原因不過寥寥幾個,卻根深蒂固。一些乍看起來毫無共同之處的企業(yè)都因為相同的原因遭遇滑鐵盧。

　　這些原因包括:

　　●管理理念有問題,使得公司不能正確認(rèn)識現(xiàn)實。

　　●盲目樂觀或自欺欺人,長期以來不能正視現(xiàn)實。

　　●用以處理緊急信息的溝通體系出現(xiàn)了故障。

　　●管理層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高,從不順時而變,一條道走到黑。

　　這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以一敗涂地,不是因為他們不能勝任自己的工作,而是因為他們有一種特殊的“天賦”——將小疏忽變成大災(zāi)難。

　　原因何在？由于他們的缺點非常明顯,我們姑且把它們總結(jié)為失敗人士的七個習(xí)慣。

　　視自我為環(huán)境主宰

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是順時而變的,因為他們知道自己無法控制身邊的環(huán)境。他們知道,不管自己過去在事業(yè)上有多么成功,他們永遠(yuǎn)受制于千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境。由于無法讓所有的事情都按照自己的意愿發(fā)生,他們必須不斷想出一些新點子、新舉措以應(yīng)對各種新出現(xiàn)的情況。不管公司經(jīng)營得有多成功,其整體商業(yè)計劃都必須隨環(huán)境變化不斷重新調(diào)整、重新商討。

　　有些領(lǐng)導(dǎo)者卻看不到這一點,他們將自我與公司視為周圍環(huán)境的主宰,認(rèn)為他們可以向周圍的一切發(fā)號施令。他們認(rèn)為自己的成功與公司的成功是因為他們的個人能力所致。

　　很多CEO都認(rèn)為,憑他的個人能力就可以掌控決定公司成敗的所有因素。在他們看來,公司里的其他人都是為搭建他個人構(gòu)思中的公司而存在。

　　莫辛莫·賈恩魯里（MossimoGiannulli）在捕捉服裝設(shè)計的流行趨勢方面頗有一點天分,他因此而認(rèn)為自己還是一個商業(yè)奇才。結(jié)果,他所制定的公司快速發(fā)展計劃深受成本超支、貨物遲交、系統(tǒng)不當(dāng)之害——令公司股價下跌了90％,直到那個時候,他才最終走下公司高位。

　　對自己抱有此般錯覺的高層管理者常常也會對公司的優(yōu)勢產(chǎn)生錯覺。例如,王安堅信王安計算機最終會獨占市場,因為其產(chǎn)品是業(yè)界最好的。但他沒有及時根據(jù)市場的需要而轉(zhuǎn)變生產(chǎn),而是違背了計算機普及化的原則（價廉而多功能）,集中了大量人力和財力開發(fā)高檔計算機,致使產(chǎn)品滯銷、客源流失、債務(wù)累累,終致破產(chǎn)。

　　將公司與個人混為一體

　　和第一個習(xí)慣一樣,這個習(xí)慣看起來似乎也是對公司有利的。畢竟,我們都希望公司領(lǐng)導(dǎo)者對公司百分百盡心。但是,我們可以從導(dǎo)致企業(yè)失敗的眾多因素中得出啟示,失敗的高層管理者總是過分將自己與企業(yè)混為一體。

　　如果CEO是公司的創(chuàng)辦人或者是協(xié)助公司成長的元老級人物,他們就特別容易將公司的成就混淆為個人的成就。有這種心理的CEO常常利用公司為他們實現(xiàn)一些并不能夠為企業(yè)帶來利潤的個人野心。

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　　如果CEO過分將自己與企業(yè)混為一體,他們就會傾向于根據(jù)自己的喜好而非公司的利益來做出商業(yè)選擇。

　　三星公司（Samsung）的CEO李健熙（LeeKun-Hee）因為個人對汽車的嗜好,而決定進軍汽車產(chǎn)業(yè)。結(jié)果,三星汽車剛剛投產(chǎn)一年便關(guān)門大吉,最后不得不廉價出售給雷諾汽車公司。

　　唯有自己才能正確決策

　　我們常常為這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)者所折服:他總能迅速抓住事件重點,果斷做出決策。一直以來,我們就被告知,應(yīng)該崇拜那些決策迅速的高層管理者。

　　但是,以上描述的情景其實只是一種幻像。因為,在今天這個商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化的世界,沒人可以保證自己永遠(yuǎn)都是無所不知的。行事果斷的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于迅速解決問題,以致于沒有機會去考慮后果。更糟糕的是,由于他們認(rèn)為自己無所不知,也就永遠(yuǎn)不會知道,問題還有其他的解決方法。

　　這些“決策模范”還有另外一個相同點:他們只會學(xué)習(xí)從自己已知的那個知識體系中直接延伸出來的東西。沃爾夫?qū)?middot;施米特（WolfgangSchmitt）就是這樣一個典型的例子。樂佰美（Rubbermaid）辦公用品部的前任主管約翰·馬里奧托（JohnMariotto）是這樣描述施米特的:“沃爾夫的問題在于凡是他不贊同的事情,他就不會去聽,也聽不進去別人的意見。在他身邊幾乎沒有人敢與他持不同意見。”更早擔(dān)任樂佰美CEO的斯坦利·高爾特（StanleyGault）以一句更簡單的話指出了施米特的問題:“他拒絕接受任何意見和建議。”

　　這些領(lǐng)導(dǎo)者通常對公司事務(wù)擁有決定性的發(fā)言權(quán)。最終,“無所不知”的高層管理者對誰也信不過。碰上稍難一點的問題,他們就會認(rèn)為自己才是組織唯一可以依賴的做出最后決策的人。

　　固執(zhí)己見,鏟除異己

　　胸懷宏圖大略的CEO們大都認(rèn)為,他們最主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念,讓公司所有員工都為達(dá)到他們所設(shè)立的目標(biāo)而奮斗。舉個例子,如果有某個經(jīng)理游離于CEO制定的這一目標(biāo)之外,這些CEO就會覺得他們的理想受到了侵害。在給出對方一段很短的寬限期后,他們最終會給這些躊躇不前的經(jīng)理兩個選擇:要么“照計劃行事”,要么卷鋪蓋走人。

　　這種政策的缺點有二:第一,完全不必要;第二,對組織有害。作為CEO,要在全公司貫徹執(zhí)行你的理想,你不需要讓公司每一個員工都無條件地接受它。如果你一味地排除所有不同意見,只會讓自己失去在問題初露端倪之時解決它的最好機會。

　　那些昏招頻出、導(dǎo)致企業(yè)遭受大災(zāi)難的高層管理者,就經(jīng)常調(diào)動或者趕走那些有可能對他們采取批評或?qū)αB(tài)度的人。通用汽車（GM）的羅杰·史密斯（RogerSmith）特別擅長于排擠與他意見相左的高層及董事會成員——有時是直接炒他們魷魚,不過常用的手段是把他們“貶”到一個遙遠(yuǎn)的地方去任職,讓他們再也無法在總部發(fā)揮自己的影響力。美泰玩具（Mattel）的吉爾·巴拉德（JillBarad）調(diào)離了自己的高級副手,因為她認(rèn)為對方對自己的管理理念不以為然。

　　過于重視公司形象

　　有第五個習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)者往往會成為那種不斷在公共場合出現(xiàn)的高姿態(tài)CEO。他們會花大量的時間做公開演講、接受記者采訪、展示個人超凡的魅力。他們能夠激起公眾、現(xiàn)有雇員、可能加盟的新雇員、尤其是投資者對公司的信心。

　　問題是,在媒體光環(huán)的籠罩下,這些領(lǐng)導(dǎo)者實施的管理舉措?yún)s有淪為膚淺、無效之策的風(fēng)險。他們把最好的精力投入到公共形象的打造上,而不是公司的運營上。更有甚者,某些CEO竟然將二者混為一談。

　　在他們進行公共關(guān)系閃電戰(zhàn)的過程中,這些CEO們經(jīng)常會將公司的一些日常事務(wù)交給他人處理。例如,泰科公司（Tyco）的丹尼斯·科茲洛夫斯基（DennisKozlowski）,他任由公司大部分日常運營活動處于無人管理狀態(tài)。羅杰·史密斯天花亂墜地描述電腦控制的機器人是如何精確、漂亮地完成各種復(fù)雜任務(wù),令聽眾大為驚嘆。而與此同時,通用汽車的某個油漆車間里真正的機器人卻正在彼此身上涂鴉。

　　如果CEO將樹立并維護公司形象當(dāng)作他們最首要的任務(wù),他們就會傾向于鼓勵財務(wù)人員制作有助于提升公司形象的財務(wù)報表。換句話說,他們把財務(wù)報表當(dāng)作公共關(guān)系工具,而非控制工具。在諸如安然、泰科、康薩可這些公司,會計造假的形式各式各樣。

　　低估發(fā)展障礙的嚴(yán)重性

　　有這種習(xí)慣的CEO往往將組織在發(fā)展過程當(dāng)中遭遇的障礙當(dāng)成是微不足道的小問題置之一旁,而事實上,它們經(jīng)常是組織面臨的主要困難。這類CEO以為所有的問題都可以輕松化解,其實很多問題要么無法解決,要么就得付出巨大的代價才能解決。

　　被成功光環(huán)所籠罩的高層管理者特別容易低估這些障礙的嚴(yán)重性。斯蒂芬·威金斯（StephenWiggins）曾經(jīng)成功地將牛津保健計劃公司（OxfordHealthPlans）轉(zhuǎn)變?yōu)榧~約贏利率第二高的醫(yī)療保健機構(gòu)。

　　威金斯在公司發(fā)展的每個階段都應(yīng)用了創(chuàng)新的運作程序。他自己非常熟悉電腦系統(tǒng),所以當(dāng)聽到員工反映,在開發(fā)他想要的某種軟件時遇到一些難題,他總是不把它們當(dāng)一回事,他認(rèn)為任何一個稱職的程序員都應(yīng)該能夠自如地應(yīng)付這些問題。增長才是最關(guān)鍵的,沒有什么能讓他的公司放慢增長的腳步。然而,正是新開發(fā)的收費系統(tǒng)改變了該公司的命運。由于應(yīng)用不當(dāng),它不但敗壞了公司一貫的好名聲,還使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成為了IT管理失策而導(dǎo)致經(jīng)營失敗的反面典型。

　　固守過時的成功經(jīng)驗

　　很多最終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復(fù)一切他們認(rèn)為可靠且久經(jīng)考驗的做法,卻不料加速了公司的衰敗。

　　為了在一個不可預(yù)知的世界追求確定性,他們依賴不合時宜的歷史經(jīng)驗。

　　作為美國自行車業(yè)的百年老店,Schwinn曾經(jīng)是世界第一大自行車品牌。但是當(dāng)競爭對手開發(fā)新型自行車（如山地車),市場需求呈現(xiàn)出細(xì)分化時,Schwinn公司仍固守其傳統(tǒng)產(chǎn)品。老板埃德·史溫和他的管理團隊堅持向一個不復(fù)存在的市場推出產(chǎn)品,破產(chǎn)的命運當(dāng)然在所難免了。

　　有這種習(xí)慣的CEO在選擇行動方法時,不會深入考慮眾多待選方案,而是根據(jù)過去曾令他們?nèi)〉贸晒Φ淖龇ㄗ龀龆▕Z。桂格公司（Quaker）的威爾·史密斯伯格（WillSmithburg）曾成功地向市場推出了佳得樂運動型飲料。問題是,當(dāng)桂格收購Snapple之后,他又想完全照搬上次的做法。實際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售,銷售渠道與佳得樂根本不同。史密斯伯格最終被董事會炒了魷魚。