長期以來，我國企業(yè)內部控制建設存在著重業(yè)務層面內控，輕公司層面內部控制；重控制措施運用，輕控制機制構建的傾向。

　　內部控制包括公司層面的內部控制和業(yè)務層面的內部控制。公司層面內部控制包括董事會、監(jiān)事會、經理層之間明確的權限劃分和職責定位。

　　對于2004年中航油（新加坡）公司航油期貨巨虧55億美元，最近中信泰富外幣合約巨虧155億港元這兩個事件，事實上公司治理層面內部控制缺陷是重要原因。長期以來，我國許多企業(yè)雖然具體業(yè)務的控制流程優(yōu)化程度較高，但公司層面內控存在嚴重缺陷，影響了內控整體效果。

　　例如，不相容制度分離控制要求企業(yè)經濟事項的決策、執(zhí)行和監(jiān)督相分離，董事會依法行使企業(yè)的經營決策權，經理層主持企業(yè)的生產經營管理工作，但現(xiàn)實中存在著董事會對經理層實質性控制力較弱的現(xiàn)象；而在監(jiān)督體系中，監(jiān)事會、審計委員會往往各自為政，沒有形成有效的監(jiān)督合力。

　　中國公司治理機制有其特殊性（如中國的國有企業(yè)有黨委而西方國家沒有、中國企業(yè)有監(jiān)事會而英美國家沒有）因此在公司層面內部控制方面，我國從發(fā)達國家可借鑒的經驗較少，更需要創(chuàng)新精神和務實態(tài)度。筆者認 為應注意做好以下幾項工作：正確處理黨委與董事會的關系對國有企業(yè)而言，黨管干部的原則和黨的監(jiān)督保障職能必須得到充分發(fā)揮，而公司法賦予董事會任命經理層的權利和生產經營決策權。因此在公司層面內部控制構建中，應明確規(guī)定凡同時屬于董事會和黨委管理權限的事項，應經黨委審議通過后，再按有關的控制程序提交董事會決策。

　　董事會決策支持系統(tǒng)構建盡管董事會擁有生產經營決策權，但實際上企業(yè)生產經營中的提案許多是由經理層提出后由董事會決策通過的。經理層處于生產經營的一線，董事會成員中有一部分并非執(zhí)行董事，而是獨立董事或外部董事，這類董事來自于不同的行業(yè)，并且不參與企業(yè)的日常經營活動。董事會與經理層存在著行業(yè)知識和信息不對稱，無論是批準還是否決經理層的提案都缺乏充分的知識和信息支持，因此企業(yè)必須重視董事會決策支持系統(tǒng)的構建。

　　第一，除根據(jù)相關規(guī)定建立提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會外，企業(yè)還應根據(jù)自身特點建立起相應的專業(yè)委員會，為董事會科學決策提供依據(jù)。例如，為保證投資項目符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)可以建立戰(zhàn)略委員會。高科技企業(yè)可以設立科學技術委員會；市場競爭激烈的產業(yè)可以設置市場營銷委員會。

　　同時，企業(yè)可以通過決策控制流程設計保證決策程序的科學性。例如對于經理層提交的投資項目，首先應由戰(zhàn)略委員會進行項目與企業(yè)戰(zhàn)略擬合度論證；科學技術委員會和市場營銷委員會分別進行技術先進性和市場適用性論證，審計委員會對可行性報告中的財務數(shù)據(jù)進行驗證。只有這些委員會均通過此項目的可行性分析，才可提交董事會表決。只有這樣，才能強化董事會對經理層的控制，保證決策的科學性。另外，董事長為外部董事的情況下，可以考慮建立執(zhí)行委員會以保證董事會決議的切實貫徹實施。

　　第二，建立有效的信息溝通渠道，確保決策控制系統(tǒng)發(fā)揮應有作用。通過制度規(guī)范信息傳遞，做到企業(yè)信息對董事會，尤其是外部董事的充分公開，保證外部董事享有與其他非外部董事同等的知情權，外部董事有權從經理層及其他部門直接獲取決策與控制所需的充分信息；注重董事會會前與外部董事的溝通，例如專題匯報或專題實地調研，提高董事會會議質量與決策效率。

　　再造監(jiān)事會、審計委員會、審計部三者關系與英美國家相比，我國的公司除審計委員會和審計部外還有監(jiān)事會。但由于三者各自為政，無法形成強有力的監(jiān)督合力。在監(jiān)事會與審計委員會的關系上，要明確兩者間的業(yè)務溝通與業(yè)務指導；在審計委員會與審計部的關系上，應借鑒英美國家公司的作法，改變我國大部分公司審計部只對經理層負責的作法，采用審計部雙重負責制。審計部同時對經理層和審計委員會負責，內部審計與鑒證報告同時提交給經理層和審計委員會，但涉及到經理層自身問題的報告只提交給審計委員會。整合監(jiān)督體系使之形成合力才能對內部控制運行情況實施實時監(jiān)控，糾正內控制度執(zhí)行中的偏差，實現(xiàn)內部控制系統(tǒng)在企業(yè)各層次、各業(yè)務單元的有效運行。