一、拋棄舊管理觀(guān)念

1、數字指標唯一

舊管理觀(guān)念的主要表現是：榨干員工的能量，以此創(chuàng )造更多的收入、獲取更大的利潤。你會(huì )聽(tīng)到這些人喋喋不休地談?wù)摂底种笜?，仿佛那是企業(yè)的惟一目的。

2、員工只是經(jīng)濟人

傳統管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執行者的理論。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現。是建立在把員工設想為經(jīng)濟人的前提下的。

3、干部是一群家長(cháng)

在企業(yè)管理中，傳統的“組織人”模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長(cháng)式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實(shí)踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會(huì )倡導員工的個(gè)人創(chuàng )新意識和能動(dòng)精神，也不會(huì )鼓勵員工去承擔風(fēng)險，久而久之，企業(yè)就會(huì )陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專(zhuān)業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng )造新設想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會(huì )發(fā)生哪些問(wèn)題和如何解決問(wèn)題，而是做完必須要做的活?，F代企業(yè)正面臨著(zhù)一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場(chǎng)競爭中自然會(huì )逐步走向死亡。

二、尊重和關(guān)心員工

1、第一條規矩

BMC公司副總裁維爾森強調管理時(shí)說(shuō)：“企業(yè)確實(shí)需要規矩，但規矩的第一條規矩就是尊重個(gè)人，如果把這一條規矩做好了，一切也就好辦了”。

2、員工同時(shí)是社會(huì )人

其實(shí)，企業(yè)員工既有經(jīng)濟人，勞動(dòng)是為掙錢(qián)生存的一面，還有社會(huì )人尋找自我發(fā)展、自我實(shí)現的一面。管理也就存在著(zhù)制約與自律兩個(gè)方面的作用。積極創(chuàng )造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協(xié)調式的管理思維，是高明的選擇。

3、關(guān)心員工的前途和未來(lái)

世界上最大的咨詢(xún)公司安德森公司原掌門(mén)人溫白克說(shuō)“我喜歡那些最善于鼓勵企業(yè)所有的員工去實(shí)施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王一樣只會(huì )指揮發(fā)布命令的獨裁者，因為管理真正親和于員工，不僅要在表面上要于員工的距離拉進(jìn)，還要真正的關(guān)心員工的前途和未來(lái)，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學(xué)習機會(huì )、發(fā)展機會(huì )。

日本西武集團的“員工自我申報制度”，每年都要填寫(xiě)自我申報表，對自己深造、工種調換、晉升職務(wù)的要求，以及對現在工作的滿(mǎn)意程度及意見(jiàn)。其企業(yè)文化是激勵員工追求自我實(shí)現。

4、關(guān)心員工的家人和家庭

尊重員工，不時(shí)地關(guān)心一下他的家人，問(wèn)候一下他的家人。

只要讓他覺(jué)得你很真誠，他就會(huì )以極大的忠心和熱忱來(lái)回報你和你的企業(yè)。

雅馬哈集團的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起，互有益處……美洲銀行集團設立了家庭事務(wù)經(jīng)理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格……

員工自助援助隊

5、進(jìn)行一定的文體活動(dòng)

保健不只是福利，而是競爭力之大問(wèn)題……三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個(gè)大學(xué)校園，運動(dòng)場(chǎng)、室外就餐區、藍球場(chǎng)……在著(zhù)名風(fēng)景區建療養院，員工休養……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個(gè)運動(dòng)隊、17個(gè)文化活動(dòng)小組、俱樂(lè )部、體育中心、合同體育館……

美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng )造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設有專(zhuān)門(mén)的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書(shū)閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì )、宴會(huì )、員工生日慶祝會(huì )，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)傾聽(tīng)員工對公司的各種意見(jiàn)和建議；

6、批評莫傷自尊心

尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時(shí)，你必須考慮時(shí)間和場(chǎng)合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會(huì )極端傷害他的自尊心。一般最好在電話(huà)中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會(huì )使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會(huì )讓他意識到自己的錯誤，努力改進(jìn)，報效企業(yè)。

三、給員工與公平感

1、心理上的公平感

海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個(gè)問(wèn)題：一是給人以公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心里感受的公平感……

2、政策上的保證

美國聯(lián)邦捷運總裁史密斯在每個(gè)辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門(mén)應該全天候的敞開(kāi)，屬下可以隨時(shí)找上司溝通，在他們之間的沖突與問(wèn)題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協(xié)調。另外，員工有任何不滿(mǎn)也可以把它寫(xiě)在意見(jiàn)書(shū)上，公司的申訴委員會(huì )就會(huì )定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說(shuō)該委員會(huì )一真密切注意著(zhù)他們，一旦發(fā)現他們以不合理的手段對付屬下時(shí)，就一律開(kāi)除，決不定待。

3、公平比公正更重要

只要公平，有些不合理的東西也能忍受。

四、多用表?yè)P與獎勵

1、管理的頭等大事

所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標準，并通過(guò)獎罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現出來(lái)，應該是管理中的頭等大事。

拉伯福說(shuō)，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現：

1、你越獎勵的行為，你得到的越多。

你不會(huì )得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動(dòng)物會(huì )做對他（它）們最有利的事。

2、在嘗試著(zhù)要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會(huì )得到B.

2、經(jīng)?？洫?br />
尊重員工，不時(shí)地夸獎一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個(gè)員工更加努力工作的最簡(jiǎn)單最實(shí)惠的方法。

電話(huà)與便條。

3、設立愛(ài)心獎

在奧克斯，骨干管理、技術(shù)人員的自動(dòng)流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長(cháng)空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長(cháng)命鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個(gè)經(jīng)濟利益共同體。

奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規定凡是在奧克斯工作滿(mǎn)一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時(shí)，均可同時(shí)獲得以集團總裁名義贈予的“愛(ài)心獎”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻。員工在奧克斯服務(wù)年份越高，愛(ài)心獎累計數就越大。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛(ài)心獎金額高達30萬(wàn)元。

但是，獲贈愛(ài)心獎是有前提的：?jiǎn)T工必須在本職工作中表現突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規定，當然最關(guān)鍵的一條，是不能“中途退場(chǎng)”。所以，愛(ài)心獎好比是“長(cháng)命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。[page]

　　一、拋棄舊管理觀(guān)念

1、數字指標唯一

舊管理觀(guān)念的主要表現是：榨干員工的能量，以此創(chuàng )造更多的收入、獲取更大的利潤。你會(huì )聽(tīng)到這些人喋喋不休地談?wù)摂底种笜?，仿佛那是企業(yè)的惟一目的。

2、員工只是經(jīng)濟人

傳統管理中，那種把人只看作為一種資源，是管理的對象，被指揮者、執行者的理論。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現。是建立在把員工設想為經(jīng)濟人的前提下的。

3、干部是一群家長(cháng)

在企業(yè)管理中，傳統的“組織人”模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長(cháng)式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實(shí)踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會(huì )倡導員工的個(gè)人創(chuàng )新意識和能動(dòng)精神，也不會(huì )鼓勵員工去承擔風(fēng)險，久而久之，企業(yè)就會(huì )陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專(zhuān)業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng )造新設想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會(huì )發(fā)生哪些問(wèn)題和如何解決問(wèn)題，而是做完必須要做的活?，F代企業(yè)正面臨著(zhù)一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場(chǎng)競爭中自然會(huì )逐步走向死亡。

二、尊重和關(guān)心員工

1、第一條規矩

BMC公司副總裁維爾森強調管理時(shí)說(shuō)：“企業(yè)確實(shí)需要規矩，但規矩的第一條規矩就是尊重個(gè)人，如果把這一條規矩做好了，一切也就好辦了”。

2、員工同時(shí)是社會(huì )人

其實(shí)，企業(yè)員工既有經(jīng)濟人，勞動(dòng)是為掙錢(qián)生存的一面，還有社會(huì )人尋找自我發(fā)展、自我實(shí)現的一面。管理也就存在著(zhù)制約與自律兩個(gè)方面的作用。積極創(chuàng )造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協(xié)調式的管理思維，是高明的選擇。

3、關(guān)心員工的前途和未來(lái)

世界上最大的咨詢(xún)公司安德森公司原掌門(mén)人溫白克說(shuō)“我喜歡那些最善于鼓勵企業(yè)所有的員工去實(shí)施他們自己的目標的人，而不喜歡向國王一樣只會(huì )指揮發(fā)布命令的獨裁者，因為管理真正親和于員工，不僅要在表面上要于員工的距離拉進(jìn)，還要真正的關(guān)心員工的前途和未來(lái)，這包括員工的薪水和股票，也包括員工的學(xué)習機會(huì )、發(fā)展機會(huì )。

日本西武集團的“員工自我申報制度”，每年都要填寫(xiě)自我申報表，對自己深造、工種調換、晉升職務(wù)的要求，以及對現在工作的滿(mǎn)意程度及意見(jiàn)。其企業(yè)文化是激勵員工追求自我實(shí)現。

4、關(guān)心員工的家人和家庭

尊重員工，不時(shí)地關(guān)心一下他的家人，問(wèn)候一下他的家人。

只要讓他覺(jué)得你很真誠，他就會(huì )以極大的忠心和熱忱來(lái)回報你和你的企業(yè)。

雅馬哈集團的托兒所……美國里特公司的老幼日托中心，60歲以上和6歲以下的編在一起，互有益處……美洲銀行集團設立了家庭事務(wù)經(jīng)理，員工找保姆、父母有病、生日等都找他，聘用條件非常嚴格……

員工自助援助隊

5、進(jìn)行一定的文體活動(dòng)

保健不只是福利，而是競爭力之大問(wèn)題……三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個(gè)大學(xué)校園，運動(dòng)場(chǎng)、室外就餐區、藍球場(chǎng)……在著(zhù)名風(fēng)景區建療養院，員工休養……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個(gè)運動(dòng)隊、17個(gè)文化活動(dòng)小組、俱樂(lè )部、體育中心、合同體育館……

美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng )造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設有專(zhuān)門(mén)的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書(shū)閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì )、宴會(huì )、員工生日慶祝會(huì )，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)傾聽(tīng)員工對公司的各種意見(jiàn)和建議；

6、批評莫傷自尊心

尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時(shí)，你必須考慮時(shí)間和場(chǎng)合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會(huì )極端傷害他的自尊心。一般最好在電話(huà)中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會(huì )使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會(huì )讓他意識到自己的錯誤，努力改進(jìn)，報效企業(yè)。

三、給員工與公平感

1、心理上的公平感

海爾企業(yè)文化主要致力于解決三個(gè)問(wèn)題：一是給人以公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心里感受的公平感……

2、政策上的保證

美國聯(lián)邦捷運總裁史密斯在每個(gè)辦公室的墻上都張貼了一份新的布告——保證公平對待的政策，該政策具體要求所有主管的辦公室大門(mén)應該全天候的敞開(kāi)，屬下可以隨時(shí)找上司溝通，在他們之間的沖突與問(wèn)題鬧到更高層的主管的面前之前，就可以獲得私下的協(xié)調。另外，員工有任何不滿(mǎn)也可以把它寫(xiě)在意見(jiàn)書(shū)上，公司的申訴委員會(huì )就會(huì )定期加以公平的處理。沙圖恩也不斷地對所有主管人員提出警告，說(shuō)該委員會(huì )一真密切注意著(zhù)他們，一旦發(fā)現他們以不合理的手段對付屬下時(shí)，就一律開(kāi)除，決不定待。

3、公平比公正更重要

只要公平，有些不合理的東西也能忍受。

四、多用表?yè)P與獎勵

1、管理的頭等大事

所以，作為一個(gè)管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標準，并通過(guò)獎罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現出來(lái)，應該是管理中的頭等大事。

拉伯福說(shuō)，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現：

1、你越獎勵的行為，你得到的越多。

你不會(huì )得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動(dòng)物會(huì )做對他（它）們最有利的事。

2、在嘗試著(zhù)要做正確的事時(shí)，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會(huì )得到B.

2、經(jīng)?？洫?br />
尊重員工，不時(shí)地夸獎一下你的員工，肯定他最近的工作，這是促使一個(gè)員工更加努力工作的最簡(jiǎn)單最實(shí)惠的方法。

電話(huà)與便條。

3、設立愛(ài)心獎

在奧克斯，骨干管理、技術(shù)人員的自動(dòng)流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長(cháng)空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長(cháng)命鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個(gè)經(jīng)濟利益共同體。

奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規定凡是在奧克斯工作滿(mǎn)一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時(shí)，均可同時(shí)獲得以集團總裁名義贈予的“愛(ài)心獎”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻。員工在奧克斯服務(wù)年份越高，愛(ài)心獎累計數就越大。像2002年，公司贈予員工最高的一筆愛(ài)心獎金額高達30萬(wàn)元。

但是，獲贈愛(ài)心獎是有前提的：?jiǎn)T工必須在本職工作中表現突出，誠誠懇懇做人，認認真真做事，不違反公司的的廉政規定，當然最關(guān)鍵的一條，是不能“中途退場(chǎng)”。所以，愛(ài)心獎好比是“長(cháng)命鎖”，既能留住員工的心，又可“拴”住他們試圖跳槽的腳。[page]

五、運用實(shí)在的工具

1、會(huì )議紀要

碧玉七星劍最大的“賣(mài)點(diǎn)”，是劍身上鑲著(zhù)七顆翡翠；而會(huì )議紀要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因為它象刀劍一樣是種應用極廣的“常規性武器”，而且還由于它在布置工作任務(wù)時(shí)，特別強調了“七大明確”，使責任人無(wú)法敷衍了事。

小程是新加盟公司市場(chǎng)部的一位年輕人，這天早上，他參加了銷(xiāo)售部門(mén)召開(kāi)的一個(gè)會(huì )議，會(huì )上提到由他統計一組數據。下午的時(shí)候，小程就接到了一份會(huì )議紀要。令他大開(kāi)眼界的是，這份會(huì )議紀要與他以前看到的同類(lèi)文件都不一樣，開(kāi)頭很簡(jiǎn)短地把本次會(huì )議的目的和過(guò)程說(shuō)明了一下，下面就是一張滿(mǎn)滿(mǎn)當當的表格，詳列了一長(cháng)串會(huì )上布置的工作內容及其對應的責任人、完成日期、評審人、評審時(shí)間等項目，再加上整理轉發(fā)人和電腦監控考核人，共組成了七大要素。小程的名字，也在責任人一欄中，規定他必須在2天內完成全部數據的統計匯總并形成書(shū)面報告，然后經(jīng)主管部門(mén)的評審人評審合格并簽字確認后，交至監控考核人處，作為完成工作的依據。

“這項工作的實(shí)施結果，若在評審時(shí)未獲通過(guò)，將仍按未按時(shí)完成工作進(jìn)行考核。所以在經(jīng)辦過(guò)程中誰(shuí)敢掉以輕心？”小程說(shuō)，“經(jīng)過(guò)這事，我深切地體會(huì )到，一項工作任務(wù)如果明確了七要素，責任到人、狠抓落實(shí)，就沒(méi)理由不完成得既快又好！”

在我們的印象中，會(huì )議紀要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿(mǎn)了大段的空話(huà)和套話(huà)，文字拖沓，現實(shí)指導意義不大。

但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風(fēng)格都發(fā)生了全新的變化，體現了簡(jiǎn)效、務(wù)實(shí)、規范的管理風(fēng)格。所以，本文講的第一個(gè)故事，第一種“武器”，更確切地說(shuō)，應該是創(chuàng )新。只有創(chuàng )新，才能化腐朽為神奇，將一種官樣文件，改造成一種很有威力的管理“武器”！

2、工作聯(lián)系單

工作聯(lián)系單，適用于公司內兩個(gè)地位相仿的部門(mén)或個(gè)人之間的工作分配，任務(wù)的接受過(guò)程是平等、友好和非命令式的。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會(huì )顯示出其柔中帶剛的強硬一面。這一點(diǎn)使工作聯(lián)系單很象是武器中的軟劍，一旦施展開(kāi)來(lái)，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。

正如沒(méi)多少人敢領(lǐng)教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會(huì )遭到拒收。因為單子上除印上了被聯(lián)系部門(mén)名稱(chēng)、填單部門(mén)名稱(chēng)、聯(lián)系事宜、處理意見(jiàn)等填寫(xiě)項目外，還強調了一點(diǎn)：對工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門(mén)都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在“處理意見(jiàn)”一欄上注明“該工作事宜非本部門(mén)工作責任范圍內”字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門(mén)可向上級部門(mén)投訴。

公司技術(shù)部的小魏接到了一份來(lái)自開(kāi)發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內提供一項技術(shù)方面的援助。小魏表示他答應接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔心不這樣做會(huì )遭到投訴，而是“公司各部門(mén)之間總免不了會(huì )有工作聯(lián)系，即總會(huì )有一些工作需要在其他部門(mén)協(xié)助下才能完成。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會(huì )有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！”

所以，本文所說(shuō)的第二種“武器”，也不是工作聯(lián)系單，而是協(xié)作。在一個(gè)提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復、涉及面廣的工作，通過(guò)相關(guān)部門(mén)的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協(xié)作的威力就有這么大！

3、“三分析三不放過(guò)”活動(dòng)

怎樣才能徹底解決企業(yè)內暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環(huán)炮”——三分析三不放過(guò)活動(dòng)，一“轟”到底，務(wù)使最終水落石出、顯現成效。

近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調被發(fā)現存在壓縮機配管一致性較差的問(wèn)題。公司遂召集有關(guān)職能部門(mén)和責任人，深入分析此起質(zhì)量問(wèn)題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠(chǎng)，不僅會(huì )對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶(hù)利益，接下來(lái)分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評議通過(guò)后，即付諸實(shí)施，及時(shí)改進(jìn)不足。整個(gè)活動(dòng)過(guò)程真正做到了“原因未查清不放過(guò)，質(zhì)量責任未明確不放過(guò)，糾正措施未落實(shí)不放過(guò)。”一舉使成品抽查合格率達到100％.

三分析三不放過(guò)活動(dòng)也被用來(lái)醫治一些管理上的“痼疾”，它最顯著(zhù)的特點(diǎn)是縝密。從上例我們可以看到，它整個(gè)的實(shí)施過(guò)程是循序推進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續力和強勁攻擊力，故爾使問(wèn)題的處理不致浮于表面或半途而廢。

4、一本20頁(yè)小冊子

這些關(guān)鍵詞匯出現在海爾員工隨身攜帶的錢(qián)夾般大小的小冊子中。小冊子有20余頁(yè)，內容簡(jiǎn)練而清晰，遠比咨詢(xún)顧問(wèn)撰寫(xiě)的冗長(cháng)的報告更能體現公司的競爭戰略和經(jīng)營(yíng)方式。

六、倡導走動(dòng)式管理

1、日本企業(yè)的例子

這是世界上流行的一種創(chuàng )新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng )業(yè)績(jì)。

這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：⑴主管動(dòng)部屬也跟著(zhù)動(dòng)。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會(huì )名譽(yù)長(cháng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠(chǎng)，訪(fǎng)遍了東芝設在日本的工廠(chǎng)和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話(huà)家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)小時(shí)，站在廠(chǎng)門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。⑵投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動(dòng)式管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。⑶看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線(xiàn)，與工人見(jiàn)面、交談，期望員工能夠對他提意見(jiàn)，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。⑷現場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現場(chǎng)管理上。其實(shí)，日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，原因是這些人的手是在現場(chǎng)東摸摸、西碰碰弄臟的。主管每天馬不停蹄地到現場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了?、?ldquo;得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽(tīng)一些“不對”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣(mài)力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì )昌盛。

2、麥當勞的例子

美國麥當勞快餐店創(chuàng )始人雷克羅克是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥克唐納公司曾有一段時(shí)間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門(mén)的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

七、知道員工的錯因

員工做了蠢事，是因為：

（1）、管理層不知道更好的辦法，要他們這樣做。

（2）、他們蓄意想這么做，因為他們不知道有更好的辦法。

（3）、他們糊里糊涂地這么做了，因為他們不知道有更好的辦法。

“他們不知道有更好的辦法”這一共同因素，既是問(wèn)題的癥結所在，也是解決問(wèn)題的鑰匙。誰(shuí)要是摸清了員工（包括企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理）不知道的東西，誰(shuí)就得到了解決這一導致企業(yè)失敗的共同根源的鑰匙。

八、好干部的新標準

1、三個(gè)“辦”字

各級管理干部都應首先抓好自身作風(fēng)建設，樹(shù)立“由我來(lái)辦”的工作態(tài)度，“馬上就辦”的工作效率，“辦就辦好”的負責精神，為員工創(chuàng )造一個(gè)言路暢通，有話(huà)敢講，有求必應，求而有獲的環(huán)境。

2、親自當老師

國外的大公司如CE電氣、通用汽車(chē)等公司總裁都直接為企業(yè)員工編寫(xiě)教材，親自講課。

在三尺講臺上，許多優(yōu)秀的企業(yè)家展現出教育家的風(fēng)采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上講授海爾“激活休克魚(yú)”的企業(yè)療法，就是其教育家風(fēng)采的展現。在這些講學(xué)內容中，企業(yè)領(lǐng)導者們通常都跳出了企業(yè)自身的狹義領(lǐng)域，在世界社會(huì )、生活、歷史、文化的范圍中來(lái)描述自己的企業(yè)，并從哲學(xué)、美學(xué)、社會(huì )學(xué)、文化學(xué)的高度來(lái)理解，使員工們往往產(chǎn)生“聽(tīng)君一席話(huà)，勝讀十年書(shū)”之感。

3、定期接受批評

為了提倡高科技企業(yè)所需要的領(lǐng)先文化，英特爾公司的首席行政總監安迪？格羅夫對經(jīng)理們說(shuō)：“如果在過(guò)去兩周，沒(méi)能好好挑剔老板，你就沒(méi)有好好工作。”[page]

　　九、好員工的高標準

1、羅文式的員工

只要指出任務(wù)是什么，他就能千方百計地完成。

2、“五美元一桶”

從小事做起，愛(ài)企業(yè)……成了董事長(cháng)……

3、35個(gè)電話(huà)

負責到底的精神……

4、員工解決的大問(wèn)題

儀器裂紋……多功能文具盒……小狗伸舌……積極參與員工建議活動(dòng)。

十、建設相應的文化

1、具有共識力和凝聚力的人事環(huán)境

正如美國管理學(xué)家法蘭西斯所言：“你能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢(qián)買(mǎi)到勞動(dòng)，但你卻不能用錢(qián)買(mǎi)到熱情，你不能用錢(qián)買(mǎi)到主動(dòng)，你不能用錢(qián)買(mǎi)到一個(gè)人對事業(yè)的奉獻。而所有這一切，都是我們企業(yè)家可以通過(guò)企業(yè)文化的設置而做到”。實(shí)際上，人們進(jìn)入企業(yè)，并不是簡(jiǎn)單的來(lái)掙一份工資，尋找一份收入，而是把一生中最寶貴的時(shí)間，最有價(jià)值的生命奉獻給了企業(yè)。因此，人們實(shí)際上是在尋找一種氛圍，尋找一種人事環(huán)境，尋找一種價(jià)值理念，尋找一種能夠發(fā)揮自己長(cháng)處的環(huán)境。因此，如果不能構筑一個(gè)具有共識力和凝聚力的人事環(huán)境，就不可能是一種成功的管理模式。

2、從狹義的文化建設開(kāi)始

企業(yè)文化是企業(yè)形象的最重要的體現方式之一，是企業(yè)形象策劃中最富有魅力的內容之一，公認的企業(yè)文化有以下幾個(gè)內容要素：

（1）、企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)。它有效地制約著(zhù)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、領(lǐng)導風(fēng)格、員工作風(fēng)。

（2）、企業(yè)禮俗。它是一個(gè)企業(yè)公認的常用的禮節和儀式，可以起到明確職責和行為規范的作用，可以營(yíng)造出一個(gè)優(yōu)良的企業(yè)內部環(huán)境。

（3）、企業(yè)英雄人物。他與外界社會(huì )公認的英雄人物是有區別的，他主要是體現企業(yè)價(jià)值觀(guān)及企業(yè)禮俗的代表性人物，也是員工心目中紋路清晰的的精神支柱。

（4）、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò )。指企業(yè)通過(guò)自己的廣播、電視、報刊及“小廣播”、“消息靈通人士”，將企業(yè)文化及它所引發(fā)的一切消息動(dòng)態(tài)及時(shí)傳達給每一個(gè)員工，必要時(shí)外界傳送。

十一、全員腦力大開(kāi)發(fā)

1、成本很低

“重賞之下必有勇夫”：花費數千或數萬(wàn)元的獎勵金若能帶動(dòng)全公司員工腦力激蕩的風(fēng)氣與文化，且做好提案效果的評估與資料庫的運用，這些成本是微乎其微的，只有員工積極提出創(chuàng )意，公司才能獲得突破性的成長(cháng)，切不可認為此為員工的份內工作而不予獎勵或大幅削減其應得獎金。

2、把你的點(diǎn)子大聲說(shuō)出來(lái)

英國的著(zhù)名企業(yè)維京集團是一家年營(yíng)業(yè)收入高達30億英鎊的大企業(yè)，企業(yè)創(chuàng )始人兼董事長(cháng)理查德？布蘭森建立起一種“把你的點(diǎn)子大聲說(shuō)出來(lái)”的創(chuàng )意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話(huà)，員工一有好的構想，就能通過(guò)各種渠道讓他知曉。每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創(chuàng )業(yè)點(diǎn)子，平時(shí)較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機會(huì )，“家宴”為期一周，參加人數多達3500人。集團旗下的每一個(gè)企業(yè)都有一套可以使員工點(diǎn)子上達的“渠道”。如財務(wù)服務(wù)機構，常務(wù)董事在當地一家餐廳常年預留8個(gè)空位子，任何員工認為自己的新點(diǎn)子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進(jìn)午餐，在用餐時(shí)商討創(chuàng )業(yè)大計。成立事業(yè)開(kāi)發(fā)部和特別審查委員會(huì )，以確保好的構想付諸實(shí)施。事業(yè)開(kāi)發(fā)部門(mén)還以緊迫盯人的方式，逼著(zhù)全公司各階層經(jīng)理人向員工收集好的構想。另外，維京集團還有一個(gè)性質(zhì)接近總部辦公室的機構——“維京管理團隊”，協(xié)助新事業(yè)的實(shí)際開(kāi)發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng )意機制”的激勵下，維京員工的創(chuàng )造性和積極性得到了極大的調動(dòng)，各類(lèi)點(diǎn)子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是員工向布蘭森提出的建議。

3、創(chuàng )意提案庫

最好的企業(yè)創(chuàng )意應用方式，是構建一個(gè)“創(chuàng )意提案庫”，通過(guò)營(yíng)造全員提議的企業(yè)文化與環(huán)境，激勵全公司全員腦力激蕩，以培養公司員工，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在動(dòng)腦，積極尋求更好的解決方案的習慣，并藉以匯集每一位員工的創(chuàng )意，由點(diǎn)至線(xiàn)乃至于面的創(chuàng )意聯(lián)結與累積，構建一座豐沛的創(chuàng )意庫。

創(chuàng )意庫是一種創(chuàng )意的交流與累積，隨著(zhù)創(chuàng )意不斷的激發(fā)與累積，資訊庫的內容將愈來(lái)愈豐富多彩。富有全方位并具新意的創(chuàng )意與想法，不論是天馬行空或是實(shí)際的節省成本方案，都是公司的創(chuàng )意寶庫，是彌足珍貴的無(wú)形智慧資源。

4、及時(shí)反饋與回復

在培養員工積極提出想法與建議后，更重要的是整理與運用的功夫，最好歸檔與整理，專(zhuān)案經(jīng)理在員工提出提案后，應立即予以回應（最好在三天之內），若該提案已重復提出，則應將原提案人的資料告知，雖因創(chuàng )意已重復而無(wú)法給予獎勵，但仍應感謝該員工的提案與對創(chuàng )意提案制度的支持。

5、開(kāi)放性查詢(xún)架構

在整套制度施行中仍有許多應注意事項，首先，“開(kāi)放性查詢(xún)架構”是整個(gè)全員腦力激蕩的精髓，每個(gè)員工都應能自由地查閱公司內創(chuàng )意庫的資料，藉以從前人的創(chuàng )意中，尋求創(chuàng )意激發(fā)的來(lái)源，雖然可能因此而增加了資源外泄的危險，但為了工作的突破與創(chuàng )新，仍應以開(kāi)放性的系統為佳。

6、全力保衛原創(chuàng )者

為求源源不斷的創(chuàng )意，切不可將之據為己有，稱(chēng)自己亦早有該想法。只要企劃的內容源自該創(chuàng )意提案，即使只是部分取用，都應按比例給予原創(chuàng )者獎勵，否則若扼殺原創(chuàng )者的心血，制度將名存實(shí)亡。

7、獎賞與激勵

3M公司有一整套激勵（好的創(chuàng )意）的辦法，如果誰(shuí)的某個(gè)好創(chuàng )意被公司采用了，誰(shuí)可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而該產(chǎn)品將來(lái)產(chǎn)生的利潤，還有他的一份。

更富創(chuàng )意的獎勵辦法是，公司里的某一個(gè)員工在提出一個(gè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個(gè)行動(dòng)小組來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。

8、根本上的認識

企業(yè)的本能就是要使自己的產(chǎn)品（包括某些服務(wù)）過(guò)時(shí)變舊，如果我們自己不這樣做，我們的競爭對手會(huì )迫使它過(guò)時(shí)。

十二、研制特種化武器

1、訪(fǎng)問(wèn)競爭對手

美國斯圖公司為培訓和教育中層干部成為零售業(yè)務(wù)和競爭分析方面的專(zhuān)家，采用了很獨特的方法，就是訪(fǎng)問(wèn)競爭對手。斯圖公司經(jīng)常挑選一個(gè)與自己商店的經(jīng)營(yíng)有相似之處的競爭對手作為訪(fǎng)問(wèn)對象。去訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，不管是遠是近，中層干部也會(huì )帶上15個(gè)下屬一同前往。為此，公司還專(zhuān)門(mén)設計了定員15人的面包車(chē)。當這些下屬隨著(zhù)中層干部出發(fā)時(shí)，就意味著(zhù)他們參加了一個(gè)“主意俱樂(lè )部”。他們的挑戰是：誰(shuí)能第一個(gè)從競爭對手的經(jīng)營(yíng)管理中受到啟發(fā)，提出對本公司有用的新思想？每個(gè)人訪(fǎng)問(wèn)回去返回后都必須立即談出自己的想法。從競爭對手那里獲得的新思想…

2、幽默與趣味

美國有一個(gè)公司設立了感謝周，員工把球擲向編了號的目標，投中哪一號，就會(huì )有相應的一位高級主管掉進(jìn)水池中，引來(lái)圍觀(guān)者哈哈大笑。

美國某公司在公司三天度假開(kāi)始時(shí)，先由總裁一本正經(jīng)地讀公司的策略、報表，讀到一半時(shí)總裁大吼：“全都是些狗屁不通的東西！”，然后把那些東西全部扔掉，宣布度假開(kāi)始，下面的員工干部們開(kāi)心極了。

在科羅拉多州，美國某公司的100優(yōu)秀經(jīng)理坐在椅架上由人們抬到山頂，同時(shí)在山頂上頒獎，錄影，令其久久難忘。

3、管理智能化

在企業(yè)實(shí)現信息化的今天，集團總裁可以在電腦上搜索尋找自己想要查看的各方面信息，而當企業(yè)管理決策智能化后，集團總裁打開(kāi)電腦并進(jìn)入MAS系統后，既可以按自己的需要查詢(xún)信息，同時(shí)有一個(gè)重要信息分層分類(lèi)提示窗口，告訴集團總裁今天有哪些重要事項應該考慮，有哪些重要信息必須瀏覽。這些重要信息提示必定是由MAS系統在全部信息中按一定的規則自動(dòng)分析、識別和選“優(yōu)”的結果。

4、不要內部競爭

廢除奪去人們工作快樂(lè )的措施，如年終排名或評估等，內部競爭只能帶來(lái)浪費和內耗；建立企業(yè)內雙贏(yíng)的合作機制。研究，設計，銷(xiāo)售和生產(chǎn)部門(mén)的人員必須作為一個(gè)團隊，共同預測生產(chǎn)質(zhì)量問(wèn)題和服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題；

5、干部每月推薦一篇好文章

學(xué)習沒(méi)有，學(xué)得怎么樣。