文 / 拉姆。查蘭（資深企業(yè)顧問(wèn)、著(zhù)名經(jīng)管暢銷(xiāo)書(shū)作家，被美國《商業(yè)周刊》評選為“全球管理大師”）

　　你花費了大量時(shí)間努力觀(guān)察、聘用、培養和提拔作為下屬的業(yè)務(wù)團隊和人才，這些都非常重要。但是擺在你面前更大的挑戰是，如何讓這些精力充沛、大權在握、高度自負的人聚在一起，塑造一個(gè)完整的管理團隊，并讓這個(gè)團隊發(fā)揮出比單一個(gè)人組合起來(lái)更大的能量。

　　每個(gè)團隊成員自然都會(huì )有個(gè)人野心和某一方面的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)——這個(gè)管財務(wù)的是個(gè)技術(shù)狂人，那個(gè)市場(chǎng)總監做出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)策劃無(wú)可挑剔。但你不應該僅僅和他們一對一地工作，只給他們預算，為他們設定目標，然后讓他們只和你在私下溝通，一個(gè)領(lǐng)導者應該從全局看問(wèn)題。管理團隊對于業(yè)務(wù)總體情況應該達成共識，這樣才能保證讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和其他職能部門(mén)保持同步。大家追求的不僅是個(gè)體目標，而是要共同推動(dòng)整個(gè)組織向前發(fā)展。這樣的團隊才名副其實(shí)，才能夠一起制定所有目標，然后集中力量加以實(shí)施。團隊成員應該精誠合作，共同克服組織內部的障礙，必要時(shí)應該放下自我和私利來(lái)共同完成業(yè)務(wù)目標。

　　但是塑造商業(yè)管理團隊從來(lái)就不是件容易的事情。很多次我都發(fā)現，雄心勃勃的人才思考問(wèn)題的范圍很狹窄，總是集中在某個(gè)點(diǎn)上，很少關(guān)注其他部門(mén)的同事在做什么，甚至還會(huì )對他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開(kāi)，沒(méi)有全局的觀(guān)念。

　　與建立團隊同樣困難的是，讓這個(gè)團隊正常地運轉，充分發(fā)揮出個(gè)人的特長(cháng)和能量。人們越深入地了解業(yè)務(wù)，就越能夠在自己的部門(mén)和更廣泛的背景中操作得更好。大家都公認，在彼此說(shuō)出了自己的觀(guān)察結論和想法后，大家就能夠理解各方在職能上的共同點(diǎn)和聯(lián)系。團隊可以借此提高標準，設定更高的目標并且更快地將其完成，因為他們已經(jīng)有了一致的觀(guān)點(diǎn)。他們能夠更快、更準確地確定外部的變化，并且可以更好地和自己的下屬針對定位目標和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行溝通。他們相互幫助，共同成長(cháng)。一個(gè)高效的團隊不但可以產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢，還可以使團隊成員有更好的滿(mǎn)意度，從而留住最優(yōu)秀的人才。

　　塑造一個(gè)管理團隊的基礎是要將完整的信息在同一時(shí)間傳達給員工，并且保證他們都明白你的意思。根據馬克。菲爾德重振日本馬自達汽車(chē)公司的經(jīng)驗，以下的技能才能真正改變團隊的素質(zhì)：比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業(yè)務(wù)背后的規律進(jìn)行分析的能力等。菲爾德（現為福特汽車(chē)公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點(diǎn)的，這是建立管理團隊的一個(gè)典型范例。

　　為與豐田、本田、尼桑以及其他汽車(chē)廠(chǎng)商競爭，由福特公司控股33％的馬自達公司在20世紀90年代早期大幅增加投資以進(jìn)行擴張。但這一舉措最終卻失敗了，菲爾德接管公司時(shí)擁有150億美元的收益和70億美元的負債。同時(shí)，由于趕超豐田、本田和尼桑目標的失敗，馬自達公司陷入困境，似乎看不到希望。產(chǎn)品沒(méi)有差異性，品牌也沒(méi)有重點(diǎn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這家公司不僅在財務(wù)上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業(yè)自信心上陷入危機。

　　菲爾德接手的其實(shí)是一個(gè)徒有其名的團隊。他回憶道：“我只能稱(chēng)其為一些在業(yè)務(wù)問(wèn)題和計劃實(shí)施上互唱反調的個(gè)體的組合。”還有很重要的一點(diǎn)是，他這次是處在一個(gè)完全不同的文化中，在阿根廷的工作經(jīng)驗根本不能起到作用。思維方式、溝通風(fēng)格，以及行為方式都有很大的差異。幸好，在正式接手公司之前，菲爾德有9個(gè)月的時(shí)間出任公司的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)董事來(lái)熟悉公司業(yè)務(wù)。他接手后面臨的最大挑戰是如何對公司進(jìn)行重新定位以渡過(guò)難關(guān)。

　　日本文化一向崇尚集體觀(guān)念，菲爾德從開(kāi)始就努力讓管理層團隊了解業(yè)務(wù)中的問(wèn)題和現實(shí)，以便共同制定業(yè)務(wù)規劃讓馬自達生存下來(lái)，然后能夠進(jìn)一步發(fā)展。

　　“我從一開(kāi)始頭腦就很清楚，”他說(shuō)，“我需要制定一種機制讓管理團隊能從我的角度觀(guān)察業(yè)務(wù)問(wèn)題。在日本，管理者都是從職能部門(mén)一步步提拔上來(lái)的，就算是做到了職能部門(mén)的負責人，也從來(lái)不能從首席執行官的角度看問(wèn)題。然而，能否從這個(gè)角度看問(wèn)題卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。”

　　菲爾德很早就發(fā)現，幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營(yíng)效率上相互競爭。生產(chǎn)線(xiàn)常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優(yōu)勢。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車(chē)公司。當然，公司依然會(huì )堅持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品將會(huì )和豐田、本田有所不同——在設計上會(huì )有比較大的差異，在性能和操控上也會(huì )讓人耳目一新。

　　“我希望回到我們的根本，像以前做得那樣出色，生產(chǎn)非常有創(chuàng )意的汽車(chē)，與其他產(chǎn)品有很大的不同。也就是說(shuō)，我們要找到這樣一個(gè)不同的切入點(diǎn)來(lái)參與市場(chǎng)競爭。”

　　這個(gè)決策的實(shí)施從一次會(huì )議開(kāi)始，將所有經(jīng)理們集中起來(lái)，統一思想，理解馬自達的新定位。[page]

　　文 / 拉姆。查蘭（資深企業(yè)顧問(wèn)、著(zhù)名經(jīng)管暢銷(xiāo)書(shū)作家，被美國《商業(yè)周刊》評選為“全球管理大師”）

　　你花費了大量時(shí)間努力觀(guān)察、聘用、培養和提拔作為下屬的業(yè)務(wù)團隊和人才，這些都非常重要。但是擺在你面前更大的挑戰是，如何讓這些精力充沛、大權在握、高度自負的人聚在一起，塑造一個(gè)完整的管理團隊，并讓這個(gè)團隊發(fā)揮出比單一個(gè)人組合起來(lái)更大的能量。

　　每個(gè)團隊成員自然都會(huì )有個(gè)人野心和某一方面的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)——這個(gè)管財務(wù)的是個(gè)技術(shù)狂人，那個(gè)市場(chǎng)總監做出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)策劃無(wú)可挑剔。但你不應該僅僅和他們一對一地工作，只給他們預算，為他們設定目標，然后讓他們只和你在私下溝通，一個(gè)領(lǐng)導者應該從全局看問(wèn)題。管理團隊對于業(yè)務(wù)總體情況應該達成共識，這樣才能保證讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)和其他職能部門(mén)保持同步。大家追求的不僅是個(gè)體目標，而是要共同推動(dòng)整個(gè)組織向前發(fā)展。這樣的團隊才名副其實(shí)，才能夠一起制定所有目標，然后集中力量加以實(shí)施。團隊成員應該精誠合作，共同克服組織內部的障礙，必要時(shí)應該放下自我和私利來(lái)共同完成業(yè)務(wù)目標。

　　但是塑造商業(yè)管理團隊從來(lái)就不是件容易的事情。很多次我都發(fā)現，雄心勃勃的人才思考問(wèn)題的范圍很狹窄，總是集中在某個(gè)點(diǎn)上，很少關(guān)注其他部門(mén)的同事在做什么，甚至還會(huì )對他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開(kāi)，沒(méi)有全局的觀(guān)念。

　　與建立團隊同樣困難的是，讓這個(gè)團隊正常地運轉，充分發(fā)揮出個(gè)人的特長(cháng)和能量。人們越深入地了解業(yè)務(wù)，就越能夠在自己的部門(mén)和更廣泛的背景中操作得更好。大家都公認，在彼此說(shuō)出了自己的觀(guān)察結論和想法后，大家就能夠理解各方在職能上的共同點(diǎn)和聯(lián)系。團隊可以借此提高標準，設定更高的目標并且更快地將其完成，因為他們已經(jīng)有了一致的觀(guān)點(diǎn)。他們能夠更快、更準確地確定外部的變化，并且可以更好地和自己的下屬針對定位目標和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行溝通。他們相互幫助，共同成長(cháng)。一個(gè)高效的團隊不但可以產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢，還可以使團隊成員有更好的滿(mǎn)意度，從而留住最優(yōu)秀的人才。

　　塑造一個(gè)管理團隊的基礎是要將完整的信息在同一時(shí)間傳達給員工，并且保證他們都明白你的意思。根據馬克。菲爾德重振日本馬自達汽車(chē)公司的經(jīng)驗，以下的技能才能真正改變團隊的素質(zhì)：比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業(yè)務(wù)背后的規律進(jìn)行分析的能力等。菲爾德（現為福特汽車(chē)公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點(diǎn)的，這是建立管理團隊的一個(gè)典型范例。

　　為與豐田、本田、尼桑以及其他汽車(chē)廠(chǎng)商競爭，由福特公司控股33％的馬自達公司在20世紀90年代早期大幅增加投資以進(jìn)行擴張。但這一舉措最終卻失敗了，菲爾德接管公司時(shí)擁有150億美元的收益和70億美元的負債。同時(shí)，由于趕超豐田、本田和尼桑目標的失敗，馬自達公司陷入困境，似乎看不到希望。產(chǎn)品沒(méi)有差異性，品牌也沒(méi)有重點(diǎn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這家公司不僅在財務(wù)上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業(yè)自信心上陷入危機。

　　菲爾德接手的其實(shí)是一個(gè)徒有其名的團隊。他回憶道：“我只能稱(chēng)其為一些在業(yè)務(wù)問(wèn)題和計劃實(shí)施上互唱反調的個(gè)體的組合。”還有很重要的一點(diǎn)是，他這次是處在一個(gè)完全不同的文化中，在阿根廷的工作經(jīng)驗根本不能起到作用。思維方式、溝通風(fēng)格，以及行為方式都有很大的差異。幸好，在正式接手公司之前，菲爾德有9個(gè)月的時(shí)間出任公司的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)董事來(lái)熟悉公司業(yè)務(wù)。他接手后面臨的最大挑戰是如何對公司進(jìn)行重新定位以渡過(guò)難關(guān)。

　　日本文化一向崇尚集體觀(guān)念，菲爾德從開(kāi)始就努力讓管理層團隊了解業(yè)務(wù)中的問(wèn)題和現實(shí)，以便共同制定業(yè)務(wù)規劃讓馬自達生存下來(lái)，然后能夠進(jìn)一步發(fā)展。

　　“我從一開(kāi)始頭腦就很清楚，”他說(shuō)，“我需要制定一種機制讓管理團隊能從我的角度觀(guān)察業(yè)務(wù)問(wèn)題。在日本，管理者都是從職能部門(mén)一步步提拔上來(lái)的，就算是做到了職能部門(mén)的負責人，也從來(lái)不能從首席執行官的角度看問(wèn)題。然而，能否從這個(gè)角度看問(wèn)題卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。”

　　菲爾德很早就發(fā)現，幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營(yíng)效率上相互競爭。生產(chǎn)線(xiàn)常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優(yōu)勢。而菲爾德決定將馬自達定位為一家與眾不同的汽車(chē)公司。當然，公司依然會(huì )堅持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品將會(huì )和豐田、本田有所不同——在設計上會(huì )有比較大的差異，在性能和操控上也會(huì )讓人耳目一新。

　　“我希望回到我們的根本，像以前做得那樣出色，生產(chǎn)非常有創(chuàng )意的汽車(chē)，與其他產(chǎn)品有很大的不同。也就是說(shuō)，我們要找到這樣一個(gè)不同的切入點(diǎn)來(lái)參與市場(chǎng)競爭。”

　　這個(gè)決策的實(shí)施從一次會(huì )議開(kāi)始，將所有經(jīng)理們集中起來(lái)，統一思想，理解馬自達的新定位。[page]

　　“我要做的主要是將他們聚到一起，將事實(shí)擺到他們面前，告訴他們如果做出這些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會(huì )有什么樣的后果，”菲爾德說(shuō)，“這一點(diǎn)很重要，因為在這之前，真實(shí)情況從來(lái)就不能傳達到組織的所有人那里。如果生產(chǎn)部門(mén)負責人生產(chǎn)了他們計劃數量的產(chǎn)品，就認為公司一定會(huì )盈利；如果采購部門(mén)經(jīng)理完成了他們的年度目標，就會(huì )理所當然地認為公司運轉良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個(gè)部門(mén)看到他們在集團整體中發(fā)揮的作用。但是公司以前從沒(méi)有這樣做過(guò)。”

　　在開(kāi)始的階段，菲爾德經(jīng)歷了一段很困難的過(guò)程，為避免經(jīng)理們把自己看作一個(gè)發(fā)號施令的“空降首席執行官”，他付出了很多努力。在開(kāi)始的幾次會(huì )議中，他請來(lái)了兩位日本本地的專(zhuān)家，一位是商學(xué)院的教授，另一位是金融分析師，由他們來(lái)向大家分析馬自達面臨的狀況以及改正的方法。

　　菲爾德在任銷(xiāo)售和市場(chǎng)經(jīng)理時(shí)就見(jiàn)識了日本人的典型行為，即不愿意在會(huì )議中講話(huà)。“當時(shí)我很無(wú)奈，因為在開(kāi)始的一些高層會(huì )議中，我坐在那兒竟沒(méi)有人對我的話(huà)做出任何評論?，F在我知道了，我個(gè)人得不到的答案，作為一個(gè)組織卻可以得到。因此，我需要建立一種機制讓人們可以暢所欲言，要做到這一點(diǎn)在日本這樣的環(huán)境下更加有挑戰性。”

　　開(kāi)始時(shí)菲爾德找來(lái)下屬做一對一的會(huì )談，他會(huì )認真地聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)，然后鼓勵他們在下一次會(huì )議中當著(zhù)大家的面把這些意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)。“我告訴他們，你的意見(jiàn)有什么缺點(diǎn)并不重要，重要的是要把這些意見(jiàn)擺到臺面上和你的同事們分享，然后我們再一起討論，為公司找出一個(gè)最佳的解決方案。”

　　為了克服下屬們不愿意在會(huì )議說(shuō)話(huà)的問(wèn)題，在開(kāi)會(huì )時(shí)，他把他們分成三四個(gè)人的小組。

　　“在我們確定將要討論的議題后，這些小組要花幾小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行討論，然后得出解決方案。之后我們重新回到大會(huì )，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，我們開(kāi)始能夠在這些會(huì )議中得到有價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)，活躍的辯論也出現了。對我來(lái)說(shuō)這標志著(zhù)進(jìn)步正在發(fā)生。”

　　在這個(gè)過(guò)程中，管理團隊表現出來(lái)的東西按照菲爾德的話(huà)說(shuō)就是“和而不同”。管理團隊能夠很清楚地了解公司面臨的真實(shí)狀況，更重要的是，他們都會(huì )參與到解決的過(guò)程中，這樣每一位經(jīng)理都能夠將新的定位帶回到自己的團隊中，加以貫徹執行。

　　回顧過(guò)去，菲爾德估計自己至少有1/3的時(shí)間都用在團隊建設上，但在這期間只換掉了一個(gè)人。菲爾德建立的這個(gè)團隊中的大部分人都比他年齡大，但他卻贏(yíng)得了他們的尊重，因為他將這個(gè)團隊帶到了更高的層次，使公司存活下來(lái)并得以發(fā)展。菲爾德使他們保持同步，討論業(yè)務(wù)中的問(wèn)題，直到團隊中的每一個(gè)成員都完全理解財務(wù)等業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，引導他們做出正確的決策。

　　當所有人都能齊心協(xié)力做好一件事，管理團隊就開(kāi)始成形了。此時(shí)團隊的每個(gè)成員都理解了業(yè)務(wù)的基本要素，比如產(chǎn)品市場(chǎng)、市場(chǎng)細分、顧客群、購買(mǎi)行為、競爭狀況、促進(jìn)或阻礙盈利的因素等。簡(jiǎn)而言之，你知道的東西整個(gè)團隊也必須知道。這看起來(lái)好像是理所當然的，但在傳統的高層管理者關(guān)系中，不管是不是有意識的，領(lǐng)導者通常都不會(huì )將業(yè)務(wù)情況告訴給所有的直接下屬。然而即使你和團隊分享了信息，也還是需要付出很大努力，不斷地重復，才能讓所有成員達成一致。開(kāi)始的時(shí)候，團隊成員可能只會(huì )聽(tīng)取你關(guān)于他的部門(mén)和專(zhuān)業(yè)的講話(huà)，挑選他們認為適合自己的部分加以實(shí)施。學(xué)習曲線(xiàn)是有差別的，有些人要花比別人更長(cháng)的時(shí)間來(lái)逐漸加快速度。

　　關(guān)鍵是要建立內部對話(huà)機制，讓每一個(gè)成員都參與討論，進(jìn)而使團隊在要面臨的挑戰、機遇以及可獲得的資源等問(wèn)題上達成共識。要齊心協(xié)力，這考驗的不只是每個(gè)團隊成員，還有整個(gè)團隊的認知范圍。當出現分歧時(shí)，原有的共識可以提供解決的途徑，更為重要的是，當團隊成員之間相互影響時(shí)，可以為未來(lái)的對話(huà)提供參考。這是一個(gè)為協(xié)作而搭建的平臺。（來(lái)源：中國證券報）