國有傳媒的管理團(tuán)隊(duì)該持多少股

    十七大之后，國有傳媒機(jī)構(gòu)（包括圖書出版、報(bào)刊、廣播、電視等）深化體制改革、建立新型市場化主體的腳步悄然提速。特別是在圖書出版和報(bào)業(yè)領(lǐng)域，國家出版署署長柳斌杰關(guān)于出版企業(yè)和報(bào)業(yè)企業(yè)整體上市（而不再是將經(jīng)營業(yè)務(wù)和采編業(yè)務(wù)拆分）的言論更是一石激起千層浪。

    的確，有跡象表明，為了更好更快地建立市場主體，一些國有傳媒將很有可能在確保導(dǎo)向安全、平臺安全和人事安全的前提下，面向業(yè)外資本有計(jì)劃地開閘放水。

    在所有國有傳媒建立新型市場主體的努力中，一個繞不開的問題是：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何激勵？

    這是一個非常現(xiàn)實(shí)的問題。因?yàn)樽罱欢螘r間以來，很多涉足傳媒娛樂業(yè)的民營公司紛紛通過私募、上市、反向收購等方式拿到了資金。這些民營公司手里有了錢，很自然會利用自身的體制優(yōu)勢瞄準(zhǔn)國有傳媒內(nèi)部的一流人才。于是，國有傳媒往往發(fā)現(xiàn)自己辛辛苦苦培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才基本上是出來一批就被挖走一批。如果不能在建立市場主體的過程中很好地解決人才激勵的問題，即便擁有平臺上的壟斷優(yōu)勢，國有傳媒的市場競爭力也將會隨著人才的制度性流失與日俱減。

    那么，國有傳媒的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何激勵呢？

    從我們目前參與的大量涉及國有傳媒的融資和上市項(xiàng)目上看，管理層和核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)最終持股比例在5%-30%是一個相對常見的區(qū)間。至于最終到底是落在5%還是30%，需要因人因地因事因時而異。一般說來，在確定管理團(tuán)隊(duì)持股的具體比例時要通盤考慮以下幾個方面的因素：

    改制媒體現(xiàn)有的收入和利潤規(guī)模：規(guī)模越大管理團(tuán)隊(duì)持股比例則越小。一個年收入100個億的媒體和一個年收入1個億的媒體管理團(tuán)隊(duì)持股比例當(dāng)然不應(yīng)該一樣。

    改制媒體的行政壟斷性：行政壟斷性越強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)持股比例也越小。一個主要依靠強(qiáng)有力的平臺壟斷獲得價(jià)值的媒體和一個主要依靠市場化經(jīng)營獲得價(jià)值的媒體，管理團(tuán)隊(duì)在中間所起到的作用是不可同日而語的。

    現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)對于改制媒體的價(jià)值提升貢獻(xiàn)：貢獻(xiàn)越大、越明顯則持股比例越高。站在巨人的肩膀上傳承輝煌和白手起家從頭拓荒所得到的獎勵顯然也不應(yīng)該完全一樣。

    在具體的操作過程中，管理團(tuán)隊(duì)持股應(yīng)該考慮遵循以下幾個基本原則：

    第三方評估：管理團(tuán)隊(duì)購買股份的價(jià)格應(yīng)該不低于媒體主管部門和國資部門共同認(rèn)可的獨(dú)立第三方評估機(jī)構(gòu)所提供的價(jià)格參照，這也是確保管理團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制合法性的重要前提。

    真金白銀入股：在可能的情況下，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該以現(xiàn)金入股，這樣的股份最干凈。當(dāng)然，如果涉及金額加大，也不排除借助外部投資人提供的管理層貸款。

    分步實(shí)施：國有傳媒建立市場主體的過程是一個涉及多方利益、因而很容易被人挑毛病的過程。在這種情況下，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該本著“政治安全第一”、“審批成功第一”的原則，分出輕重緩急，以尋求體制突破為首要目標(biāo)。在具體利益方面，風(fēng)物長宜放眼量，不一定急于一步到位。

    股權(quán)與期權(quán)相結(jié)合：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，股權(quán)和期權(quán)相結(jié)合是一種比較好的激勵方法。股權(quán)保證了管理團(tuán)隊(duì)同公司股東的利益最大限度的“對齊”，確保他們不會為一年兩年業(yè)績不理想沒有得到期權(quán)而失去對公司未來的長期承諾；期權(quán)則保證了管理團(tuán)隊(duì)有足夠的動力去完成甚至超越自己的短期業(yè)績目標(biāo)。當(dāng)然，在目前國內(nèi)的法律下，對于沒有完成股份制改造的有限責(zé)任公司來說，期權(quán)的設(shè)立只能通過某種形式上的變通，但在專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助下這是完全有解的。

    文化產(chǎn)業(yè)是一個以人為本的產(chǎn)業(yè)。在這個產(chǎn)業(yè)中，優(yōu)秀的內(nèi)容和經(jīng)營人才永遠(yuǎn)是稀缺資源。因此，國有傳媒在打造新型市場主體的過程中，應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度考慮人才激勵問題。這是未來國有傳媒在做大做強(qiáng)過程中面臨的最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，也是未來新建立起來的國有傳媒市場主體最終能否走向成功的關(guān)鍵所在。

     王冉簡介：

     哈佛大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士和哈佛商學(xué)院工商管理碩士。他在《財(cái)經(jīng)》、《中國企業(yè)家》、《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》等刊物上發(fā)表了大量關(guān)于中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略和資本市場的文章，在業(yè)界引起了廣泛的關(guān)注。2000年王冉回國創(chuàng)辦了易凱資本有限公司，為客戶提供并購/合資顧問、私募融資、海外上市等方面的服務(wù)。