在2024年11月29日,北京舉辦了WISE未來(lái)消費大會(huì ),本次大會(huì )由36氪未來(lái)消費主辦,以“與你常在”為主題,聚焦消費行業(yè)的熱點(diǎn)話(huà)題。大會(huì )邀請了20多家投資機構、平臺、品牌方和服務(wù)商的高管,共同探討消費行業(yè)的新趨勢與機遇。其中,君智戰略咨詢(xún)行業(yè)部總經(jīng)理汪全在會(huì )上分享了他的見(jiàn)解,他提出企業(yè)獲得戰略成果的關(guān)鍵在于戰略取舍,這一觀(guān)點(diǎn)基于君智多年戰略咨詢(xún)服務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗,其中超過(guò)半數的客戶(hù)合作年限超過(guò)五年,2024年客戶(hù)年度續約率更是高達100%。

汪全以君智長(cháng)期服務(wù)的客戶(hù)波司登為例,深入解讀了企業(yè)如何做出戰略取舍。他指出,君智團隊通過(guò)消費者調研發(fā)現,波司登在消費者心中幾乎等同于羽絨服,這看似是局限,實(shí)則是品牌優(yōu)勢。不同于跨國咨詢(xún)企業(yè)提出的“四季化”路線(xiàn),君智建議波司登“回歸羽絨服主航道”。在這一戰略指引下,波司登進(jìn)行了產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)的升級,鞏固了經(jīng)營(yíng)壁壘,并通過(guò)推出防曬服、實(shí)現相關(guān)多元化等方式,有效緩解了淡季運營(yíng)的難題。

經(jīng)歷了行業(yè)波動(dòng)、暖冬等挑戰后,波司登依然保持了強勁的營(yíng)收增長(cháng),2023/2024財年波司登營(yíng)收突破200億,并連續7年營(yíng)收、利潤雙增長(cháng)。波司登的成功轉型不僅是基于戰略的選擇,還在于企業(yè)在核心領(lǐng)域的專(zhuān)注與價(jià)值創(chuàng )造,堅守戰略中軸,創(chuàng )造顧客價(jià)值。

君智戰略咨詢(xún) 汪全

波司登的關(guān)鍵轉折:四季化 or 羽絨服

2017年,君智開(kāi)始服務(wù)波司登的時(shí)候,已經(jīng)有兩家國際知名咨詢(xún)公司在服務(wù),但效果一直不及預期。

當時(shí),其它咨詢(xún)公司向波司登提出了四季化的發(fā)展建議。理由是,波司登單季單品的銷(xiāo)售額就能夠做五六十億,如果其它三個(gè)季節分別做到十億,那么波司登至少還有三十億的增長(cháng)空間。對此,波司登也進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調研和顧客訪(fǎng)談,并選擇將部分品類(lèi)進(jìn)行四季化。但是,這一決策讓波司登陷入了巨大的戰略迷航,它對自己的經(jīng)營(yíng)主業(yè)失去了信心,開(kāi)始思考到底要不要進(jìn)行轉變。

君智接手波司登項目之后,做了深入的市場(chǎng)調研,但得出了與之前不同的答案。

波司登=羽絨服。無(wú)論是8歲還是80歲,不論是否購買(mǎi)波司登,顧客都知道波司登這一品牌,也知道波司登的主營(yíng)業(yè)務(wù)是羽絨服。這一點(diǎn)看起來(lái)是波司登的經(jīng)營(yíng)掣肘,很多人由此認為其經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)于狹窄,但是對君智而言則是巨大的亮點(diǎn)。要知道,有多少企業(yè)花費多少年投入多少資金,都難以做到與顧客認知劃等號。

第二,大品牌,好品質(zhì)。哪怕顧客吐槽波司登是爸爸媽媽穿的品牌,但仍然知道波司登是一個(gè)大品牌,而且品質(zhì)還不錯、價(jià)格也挺高,這說(shuō)明顧客對波司登有較高的品牌認知和價(jià)格定位。當時(shí)還沒(méi)有商超,百貨商店是主流渠道,其中就有專(zhuān)門(mén)的羽絨服樓層。這些早年印象,潛移默化地在顧客心中形成了對品牌的認知。君智由此發(fā)現了波司登的核心問(wèn)題其實(shí)是品牌老化,而非低端化和邊緣化,這也意味著(zhù)品牌有被激活的可能。所以,我們找到了核心問(wèn)題,讓其它問(wèn)題先剝離開(kāi)來(lái)。

最后,主流選擇存在空位。我們用價(jià)值感對羽絨服各類(lèi)品牌進(jìn)行了分類(lèi),價(jià)值感不完全等同于價(jià)格。圖1直觀(guān)反映了2017年顧客對不同品牌的價(jià)值感知。下面的部分是當時(shí)以波司登為代表的國產(chǎn)羽絨服專(zhuān)業(yè)品牌,上面的部分是國際羽絨服品牌,他們引領(lǐng)了8000元以上的輕奢甚至奢侈品級的羽絨服品牌,中間部分則是其它更具時(shí)尚感的四季服裝品牌。

圖1

當君智詢(xún)問(wèn)顧客若不選擇波司登時(shí)會(huì )傾向于哪個(gè)羽絨服品牌時(shí),他們明確地將羽絨服品牌分為兩類(lèi):一類(lèi)是包括波司登、鴨鴨、雅鹿在內的傳統品牌,通常不被他們作為選擇;另一類(lèi)則是提供四季服裝的品牌,顧客更傾向于在商超中隨意挑選,遇到喜歡的款式便會(huì )購買(mǎi)。這一反饋揭示了消費者在選擇羽絨服品牌時(shí)的偏好及市場(chǎng)格局。

君智在這里發(fā)現了兩重機會(huì )。

首先,君智發(fā)現波司登之前有個(gè)數據“錯”了。波司登提供了一項數據,顯示其在羽絨服領(lǐng)域市占比達到40%以上。在自己的賽道里面看自己的市占比沒(méi)有錯,但為什么波司登這個(gè)行業(yè)范式做法是錯的?答案和顧客選擇相關(guān)。比如,你問(wèn)一個(gè)顧客在購買(mǎi)運動(dòng)服飾時(shí),如果不選擇阿迪、耐克,會(huì )選擇什么品牌?他們會(huì )非?？焖俚幕卮鹫f(shuō)是安踏、李寧等等,全是運動(dòng)服飾品類(lèi)。所以如果顧客選擇和行業(yè)范式一致,在自己行業(yè)里面看自己的市占沒(méi)有問(wèn)題,但是對波司登來(lái)說(shuō)有問(wèn)題,是因為顧客的選擇已經(jīng)發(fā)生了變化。

當時(shí),君智提出的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),是波司登的競爭對手并非其它羽絨服專(zhuān)業(yè)品牌,而是所有在銷(xiāo)售羽絨服的四季服裝品牌,這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對波司登來(lái)說(shuō)可謂是豁然開(kāi)朗。

其次,在顧客互動(dòng)過(guò)程中,有一個(gè)回答非常重要。顧客表示,“我不選你們,我會(huì )去商超逛,看到合適的款式我就會(huì )買(mǎi)”,但他們沒(méi)有提到任何品牌。所以,雖然羽絨服需求被四季服飾托管了,但是顧客尚未形成明確的消費偏好,這對波司登來(lái)說(shuō)就是機會(huì )。當時(shí)市場(chǎng)上,價(jià)格在800-1000元之間的品牌占據了下層,而8000元以上的高端品牌位于上層,然而中間的價(jià)格區間并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)羽絨服品牌的有效對接。

經(jīng)歷了這些以后,波司登做了一個(gè)非常關(guān)鍵的選擇,即“回歸主航道,回歸主品牌”。 在面對四重壓力的時(shí)期,波司登一度迷失方向,甚至考慮放棄或調整羽絨服業(yè)務(wù)。

堅持戰略中軸,波司登的“變”與“不變”

波司登在2017年的轉折只是第一步。如何實(shí)現長(cháng)紅,如何穿越周期,才是更重要的。

首先看一下變化。君智服務(wù)波司登的這七年經(jīng)歷了很多變化。在此期間,社零高速波動(dòng),服裝行業(yè)波動(dòng)更厲害,尤其經(jīng)歷了三年疫情,雖然疫情對各行業(yè)可謂“眾生平等”,但是還有三年暖冬,這對波司登來(lái)說(shuō)才是挑戰。但在這些挑戰下,波司登無(wú)論是營(yíng)收和利潤都在直線(xiàn)上漲,營(yíng)收從2017/2018財年的88.81億突破到2023/2024財年的232.14億,利潤也翻了4.5倍。雖然外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,但波司登的業(yè)績(jì)卻呈現出與之不完全一致的強勁表現。

波司登的產(chǎn)品也在變化。從極寒羽絨服、風(fēng)衣羽絨服、新一代輕薄羽絨服,到現在的防曬衣,波司登在不斷變化,但是這些變化經(jīng)常被解讀為“波司登是不是要做高端了”,“波司登是不是要做四季化了”。只有君智和波司登才知道這一系列變化圍繞的是不變的戰略,波司登始終在圍繞羽絨服專(zhuān)家這一賽道,這一價(jià)值始終沒(méi)變。

七年間,君智攜手波司登經(jīng)歷了五個(gè)階段。

第一個(gè)階段,厘清業(yè)務(wù)戰略。波司登對于羽絨服業(yè)務(wù)有信心,能夠看到市場(chǎng)空間,這是最重要的。所以第一個(gè)階段,首先要確定核心業(yè)務(wù)、核心競爭,核心機會(huì )、核心挑戰是什么,把戰略問(wèn)題和戰術(shù)問(wèn)題先剝離開(kāi)。

第二個(gè)階段,化解品牌老化。老牌認知不化解掉,波司登永遠沒(méi)有辦法提升品牌溢價(jià),永遠沒(méi)有辦法打動(dòng)主流人群,運營(yíng)動(dòng)作都是低效動(dòng)作,只有解決戰略問(wèn)題才能讓運營(yíng)提效。所以,波司登通過(guò)產(chǎn)品升級、渠道升級、營(yíng)銷(xiāo)升級化解品牌老化。

第三個(gè)階段,構建經(jīng)營(yíng)壁壘。波司登始終堅持羽絨服專(zhuān)家這個(gè)方向,什么才是羽絨服專(zhuān)家?產(chǎn)品壁壘、渠道壁壘、認知壁壘全部都得圍繞這個(gè)概念構建。

第四個(gè)階段,緩解淡季掣肘。如果核心挑戰、核心價(jià)值都沒(méi)有得到有效解決,那如何緩解運營(yíng)問(wèn)題?所以,前兩年波司登也在進(jìn)行四季運營(yíng),但是并非通過(guò)四季化來(lái)達成這一目標。

第五個(gè)階段,發(fā)展相關(guān)多元。因為波司登一直受到冷冬困擾,當前君智也在協(xié)助波司登發(fā)展相關(guān)多元,拓展羽絨+,比如輕薄羽絨服等。

這其中的不變是什么?

第一,產(chǎn)品矩陣不變。君智協(xié)助波司登聚焦并深耕四大場(chǎng)景:括戶(hù)外、商務(wù)、時(shí)尚和休閑。何為真正的羽絨服專(zhuān)家?不是有一款設計好或者功能好的羽絨服就是羽絨服專(zhuān)家,而是能夠洞察顧客需求,挖掘羽絨服的細分價(jià)值,并在每一細分價(jià)值中做到極致和專(zhuān)業(yè)化?，F在波司登極寒一個(gè)系列能夠做到30多億;之前市場(chǎng)上沒(méi)有商務(wù)羽絨服的概念,波司登創(chuàng )新引領(lǐng)了這一概念,目前商務(wù)板塊銷(xiāo)售占比將近30%,這兩個(gè)場(chǎng)景對波司登來(lái)說(shuō)都是高溢價(jià)場(chǎng)景。

第二,旺季店不變。在渠道端有一個(gè)不變的核心策略是旺季店。對很多企業(yè)而言,旺季店類(lèi)似于快閃店,主要用于做品宣,打形象,不以盈利為目標。但是君智為什么要求波司登一定要做好旺季店?因為這是波司登構建羽絨服行業(yè)壁壘的關(guān)鍵。如何將波司登單品單季的問(wèn)題化弊為利?答案就是充分利用旺季店承接好旺季爆發(fā),然后將旺季店在淡季全部撤掉,從而既能夠承接經(jīng)營(yíng),又降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。目前,波司登有1/3的渠道——將近1000家店,都是旺季店,旺季店場(chǎng)效比主力店還要高。

第三,助力旺季不變。再看防曬衣,君智對防曬衣的定義從來(lái)不是助力波司登打造第二經(jīng)營(yíng)曲線(xiàn)或第二分支系列,而是助力旺季更好。核心有兩個(gè)方面:第一,如果在夏季門(mén)店里放羽絨服,因為不應季,顧客往往不會(huì )進(jìn)店,但是如果放了應季的防曬衣,可以和羽絨服穿插擺放,吸引顧客進(jìn)店。年輕顧客看到反季羽絨服有折扣,優(yōu)惠力度不錯,也可能會(huì )考慮購買(mǎi),反而提升夏季羽絨服的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。第二,防曬服有助于解決淡季經(jīng)營(yíng)掣肘問(wèn)題,當波司登淡季不閉店不轉租,導購不流失,甲方渠道更愿意讓它進(jìn)駐,并能提供更好的位置。

第四,“羽絨+”不變。目前,君智在助力波司登發(fā)展相關(guān)多元,但不變的還是圍繞羽絨服展開(kāi)。三年前,波司登營(yíng)收到140多億的時(shí)候,仍然是單品單季的模式,如何做到200億,甚至300億?當時(shí)君智就在思考,“波司登